轉讓中國業(yè)務后，Uber將獲得滴滴20%的股份以及10億美元的權益投資。雖然財務和運營方面的其他細節(jié)尚未完全公布，但Uber中國被滴滴納入旗下清楚地表明Uber已經(jīng)放棄了征服中國叫車市場的宏偉目標。
Uber首席執(zhí)行官特拉維斯· 卡蘭尼克此前曾表示，他并不擔心Uber在中國的虧損以及緩慢起步。但Uber的股東持相反意見。Uber在中國遇到的困難似乎沒完沒了，這讓股東們越發(fā)不安，因而對卡蘭尼克施壓，要求他減少損失并將注意力轉向別處。
Uber的慘敗印證了通用電氣CEO杰弗里·伊梅爾特2012年說過的話：“中國市場很大，但很艱難。”確實，中國在文化、政治和經(jīng)濟上都和美國不同，是一個極為復雜的市場。亞馬遜、谷歌、eBay、雅虎和Facebook等大型美國科技公司都在開拓中國市場時遇到了困難。盡管卡拉尼克在公開場合說過相反的話，但Uber的經(jīng)歷表明它也不例外。
在《全球視野：企業(yè)如何避免全球化陷阱》這本書中，我以美國公司為例，描述了西方企業(yè)在中國遇到的普遍問題。和西方國家相比，中國的基礎設施、金融市場和銀行系統(tǒng)都不夠發(fā)達。因此，西方企業(yè)很難像在自己的國家那樣經(jīng)營其中國業(yè)務。西方經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，中國的政治結構、法律體系以及監(jiān)管規(guī)則既復雜又令人困惑。同時，中國人把私人關系和做生意混為一體，美國公司對此很陌生，因為它們習慣于把和客戶以及員工的關系更多地作為商業(yè)往來處理。最后，中國消費者的口味和西方消費者截然不同，這讓外國公司感到很難調整自己的產(chǎn)品和服務來滿足中國消費者的特定需要。
可惜的是，Uber未能逾越這些障礙，慘痛教訓讓它明白，在中國擴張業(yè)務所蘊含的風險甚至能讓精心布置的商業(yè)計劃遭遇滑鐵盧。要在中國這樣的市場取得成功，企業(yè)制定的方案就得在風險和預期回報之間求得平衡。對許多西方企業(yè)來說，中國的風險遠高于其價值，而且有許多西方公司干脆選擇敬而遠之。對那些迫切希望進入中國市場的企業(yè)來說，關鍵在于謹慎行事。
Uber明白緩慢推進以及對關系進行投資的重要性。卡蘭尼克經(jīng)常到中國來，目的就是培養(yǎng)政治人脈并建立龐大的司機網(wǎng)絡。但對涉足中國市場的西方公司來說，找到合適的本地業(yè)務伙伴也很關鍵。中國公司一般都能更好地把握文化、經(jīng)濟和政治環(huán)境，而且可以幫助外國企業(yè)應付它們面臨的所有風險。
Uber的失誤就在這里，它想獨自面對這個有風險而又復雜的市場。從一開始就和滴滴這樣的公司合作或許能在一定程度上降低Uber的成本，甚至有可能避免被迫成為中國公司小合伙人的尷尬場面。
