在執(zhí)掌微軟25年后，2000年1月，比爾·蓋茨終于將CEO大權(quán)交到了史蒂夫·鮑爾默手中。之后的14年由鮑爾默繼續(xù)運營微軟。如果說CEO的工作就是提高銷售額，那鮑爾默的工作無可挑剔。他使微軟的銷售額翻了3倍，達到780億美元之多，同時盈利翻了一倍多，從90億美元增加到220億美元。在他的任期內(nèi)，微軟發(fā)售了Xbox和Kinect，收購了Skype和Yammer。如果微軟董事會的目標(biāo)是季度或年度收入增長，那么鮑爾默簡直就是夢寐以求的CEO人選。但如果公司追求長期的生存發(fā)展，可以說鮑爾默是一位失敗的CEO，他專注于短期獲利最大化，而這是以長遠的發(fā)展機會為代價的。
拋開微軟傲人的財務(wù)表現(xiàn)，對于21世紀(jì)最重要的5項科技趨勢的理解和執(zhí)行，鮑爾默均以失敗告終：
在搜索領(lǐng)域，不敵谷歌；
在智能手機領(lǐng)域，落后于蘋果；
在移動操作系統(tǒng)領(lǐng)域，雙雙失手于谷歌/蘋果；
在媒體領(lǐng)域，不敵蘋果/奈飛；
在云服務(wù)領(lǐng)域，負于亞馬遜。
在20世紀(jì)，微軟以超過95%的占有率統(tǒng)治著電腦操作系統(tǒng)。21世紀(jì)的前15年，市場上出現(xiàn)了20億臺智能手機，其中使用微軟操作系統(tǒng)的設(shè)備僅占1%。這些并非發(fā)生在無關(guān)緊要的市場領(lǐng)域，搜索引擎、移動設(shè)備以及云服務(wù)都曾是微軟用戶所關(guān)注的焦點，而機會卻被如此“優(yōu)秀”的CEO通通錯過了，究竟是為什么？
微軟并非沒有在搜索、媒體、移動和云領(lǐng)域的優(yōu)秀工程師，他們有很多類似的項目。問題是，鮑爾默將公司的重心放在其已有優(yōu)勢上，即Windows和Office的業(yè)務(wù)，任何與此沒有直接聯(lián)系的項目都無法獲得資源和管理上的重視。
如果微軟想要在那些業(yè)已失守的領(lǐng)域：云、音樂、移動設(shè)備和應(yīng)用程序取得成就，則必須將組織變革為一家服務(wù)型公司。而服務(wù)業(yè)有著完全不同的商業(yè)模式，在一家只擅長產(chǎn)品的公司很難開展。
作為哈佛畢業(yè)生和頂級銷售，鮑爾默是世界一流的執(zhí)行官，微軟極其成功地執(zhí)行了其在20世紀(jì)的商業(yè)模式，但是卻錯失了新的、更為重要的機遇。結(jié)果是什么呢？那就是盡管他收獲了出色的短期業(yè)績，但是長期的發(fā)展前景卻不盡人意。
2014年，微軟終于宣布鮑爾默將退休，2014年初，薩提亞·納德拉正式掌權(quán)。納德拉引導(dǎo)微軟圍繞移動設(shè)備和Azure云技術(shù)發(fā)展，將Office和Azure小組從Windows中解放出來，退出手機業(yè)務(wù)，并且順利發(fā)布了新版Windows。他正引領(lǐng)公司向著增強現(xiàn)實和人工智能的方向前進。雖然微軟可能永遠沒法重回20世紀(jì)市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，但是其遺留下來的商業(yè)模式依然有著高額回報。重要的是，納德拉似乎將微軟從“無關(guān)緊要”的方向中拯救了出來。
以上這些讓我們聯(lián)想到了蘋果、蒂姆·庫克和蘋果董事會。
有遠見的CEO們的一大強項是，召集一批有世界級執(zhí)行力的人組成高管團隊（這些人也往往會無意識地把下屬中的世界級革新者們排擠出去）。在有遠見的CEO掌控的公司中，只能存在一種“遠見”，即CEO本人的想法。
史蒂夫·喬布斯在貫徹自己愿景的同時，也在硬件、軟件、產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)的每個領(lǐng)域都安排了強有力的運營管理人員，他們把喬布斯的理念和渴望轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱潯⒐ば蚝土鞒獭?/p>
2001年至2008年間，喬布斯對公司進行了三次重塑：從2001年在蘋果商店中開放全新的電腦分銷渠道，用iPod及iTunes在音樂產(chǎn)業(yè)掀起軒然大波；到2007年推出iPhone；以及2008的蘋果應(yīng)用商店，每次變革都把公司收入和盈利帶到了新的高度。
當(dāng)富有遠見的創(chuàng)始人們離去后，高管們覺得自己運營公司的時機到來了。他們往往也會獲得前任CEO的支持：在微軟，比爾·蓋茨欽點了鮑爾默，而在蘋果，史蒂夫·喬布斯清楚地表明蒂姆·庫克會是他的接班人。
一旦掌權(quán)，這些精于運營的CEO們最先做的幾件事之一，就是消滅組織內(nèi)部的騷亂和不穩(wěn)定因素。執(zhí)行型CEO們重視穩(wěn)定、流程和可重復(fù)操作。這對做預(yù)測來說是好事，但卻往往會對創(chuàng)新產(chǎn)生致命打擊。有創(chuàng)造力的人們離去，更多的執(zhí)行型人才當(dāng)上高管，雇傭更多的執(zhí)行人員，這種變化迫使所剩無幾的創(chuàng)新人才加速離開。這一趨勢在公司自上而下蔓延開來，一家以改變世界為使命的公司轉(zhuǎn)眼間就變成了普通企業(yè)。
新任CEO如此推崇程序化，可以感受到他們并不熱愛產(chǎn)品（想想是誰在Apple Watch的發(fā)布會上做展示）。
蒂姆·庫克運營了蘋果公司5年，可以說蘋果已經(jīng)是庫克的公司了。蓋茨、鮑爾默和喬布斯、庫克就像兩條怪異的平行線。在庫克治理下，蘋果收入增加了1倍，達到2000億美元，利潤翻倍的同時銀行存款翻了3倍，達到2500億美元。iPhone繼續(xù)其年度升級和漸進改善。然而，這5年間，蘋果唯一推出的新產(chǎn)品就是一只手表。蘋果擁有11.5萬名員工，可連每年給自己的筆記本和臺式機做個更新都顯得力不從心。
世界終于要對蘋果不客氣了。雖然蘋果用令人嘆為觀止的用戶交互體驗和產(chǎn)品設(shè)計使iPhone主宰了市場，但是谷歌和亞馬遜都把寶壓在下一輪計算機產(chǎn)品，即人工智能定向服務(wù)上，包括機械智能控制的應(yīng)用和硬件。想一想亞馬遜的Alexa和谷歌 的Home and Assistant，每個語音識別都是由聰明且可互動的人工智能技術(shù)支持。
蘋果的實驗室中也有可互動的人工智能項目。說實話，Siri還是較早出現(xiàn)的。蘋果也有自動駕駛汽車項目，也在開發(fā)基于人工智能的揚聲器。但是，一個對產(chǎn)品毫無熱情的供應(yīng)鏈型CEO才是問題所在，而他至今仍無法憑借個人愿景為蘋果制定鮮明的發(fā)展方向。缺少這一點，他就無法建立合適的組織架構(gòu)、商業(yè)模式，以及無法做出產(chǎn)品預(yù)期并為市場帶來革新。
微軟、蘋果或任何一個董事會在創(chuàng)新型CEO離開后所面臨的難題都是：你是尋找其他創(chuàng)新者，提拔另一位高管，還是深入組織內(nèi)部尋找創(chuàng)新者？
史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨，亦或是20世紀(jì)的另一位具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)袖華特·迪士尼，都陷入了同樣的盲區(qū)：他們讓富有執(zhí)行力的高管做了自己的接班人。他們誤認為有超強執(zhí)行力的人同時擁有對產(chǎn)品的熱愛、對用戶的熱情以及對市場的洞察力。然而歷史已證明，要在一個不斷快速變化的市場中長期生存下來，創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)要比執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)重要得多。
作者史蒂夫·布蘭克是斯坦福大學(xué)的兼職教授，同時也是加州大學(xué)伯克利分校和哥倫比亞大學(xué)的講師及國家科學(xué)基金會項目負責(zé)人。EverGreenEyes |譯
