文/鄭翔洲 博士
今天讓人失敗的最大原因就是你企圖對(duì)所有的人買(mǎi)所有的產(chǎn)品。
沒(méi)有一種產(chǎn)品或服務(wù)能吸引所有的人。商場(chǎng)上，想要讓產(chǎn)品吸引每一個(gè)人，是個(gè)最大的錯(cuò)誤。你應(yīng)該訂下自己的目標(biāo)群。然后把其他人都刪掉。
孔夫子2000年以前就講“逐二兔，不得一兔”。與其做兩件不怎么樣的事情，還不如選擇其一，竭盡全力把它做好。因此成功就必須集中經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)，以小博大就必須集中經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)，把所有精力投放在最有希望成功的事業(yè)上面。
焦點(diǎn)策略只需要注意三個(gè)方面：聚焦你最擅長(zhǎng)做的產(chǎn)品，聚焦你的VIP客戶(hù)，聚焦你的高利潤(rùn)市場(chǎng)。也就是說(shuō)，你必須放棄你不擅長(zhǎng)的產(chǎn)品，必須放棄你的劣質(zhì)客戶(hù)，必須放棄你低利潤(rùn)的市場(chǎng)。
聚焦產(chǎn)品:
只做你最擅長(zhǎng)的事情。麥當(dāng)勞是運(yùn)用焦點(diǎn)策略很成功的案例，它把焦點(diǎn)只放在25項(xiàng)產(chǎn)品上，試問(wèn)，中國(guó)哪家餐廳只有區(qū)區(qū)25項(xiàng)菜單？但是又有哪家餐廳能有麥當(dāng)勞的規(guī)模？但是又有哪家餐廳能有麥當(dāng)勞的利潤(rùn)？在它25項(xiàng)產(chǎn)品中，最賺錢(qián)的是什么？不是漢堡包，麥香魚(yú)，薯?xiàng)l，而是可口可樂(lè)。按照常人的思維，肥水不流外人田，永遠(yuǎn)想一切都自己來(lái)做，那么麥當(dāng)勞就不可能有今天的規(guī)模。你什么都做，你什么都不是。
而中國(guó)的食品餐飲公司，沒(méi)有幾家菜單在40種以下的。
還有可口可樂(lè)，它們的產(chǎn)品很少，主要只有三個(gè)：可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)。但是它就能風(fēng)行全世界，它就能賣(mài)遍全球。
以分眾傳媒為例，以前的廣告公司，什么廣告都做，電視廣告，雜志廣告，報(bào)紙廣告，戶(hù)外廣告，但是分眾傳媒，集中了自己的經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)，只專(zhuān)注于做電梯廣告，然后在全球建立他的專(zhuān)業(yè)體系，結(jié)果很快就取得了市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。
以國(guó)美電器為例，以前誰(shuí)要去買(mǎi)家電，一定會(huì)去百貨商店，但是黃光裕當(dāng)年開(kāi)創(chuàng)的國(guó)美，只做電器類(lèi)的銷(xiāo)售，然后在全球進(jìn)行連鎖，結(jié)果在同行業(yè)中脫穎而出，黃光裕也成為了中國(guó)的首富。他們都是使用了焦點(diǎn)策略的受益者
聚焦客戶(hù):
不要把顧客當(dāng)上帝，把顧客當(dāng)兄弟就不錯(cuò)了。無(wú)限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，你的公司會(huì)破產(chǎn)。
為了接觸企業(yè)的“非顧客群”所浪費(fèi)的錢(qián)，比其他任何努力都要來(lái)得多。
記住：一個(gè)不能付款的客戶(hù)已經(jīng)不是客戶(hù)了。絕對(duì)不能無(wú)限度滿(mǎn)足顧客的需求，否則你會(huì)破產(chǎn)。
利潤(rùn)最大化和效率最大化兩者不能兼得。這在數(shù)學(xué)上沒(méi)法成立，通常客戶(hù)滿(mǎn)意度在80％的時(shí)候，公司的利潤(rùn)會(huì)最大。當(dāng)然不同的行業(yè)會(huì)有所不同。
今天企業(yè)最大的失誤就是企圖對(duì)所有的人做所有的事。有許多方法可以用來(lái)使你的產(chǎn)品多樣化，以滿(mǎn)足你的消費(fèi)者：提供高質(zhì)量（奔馳、百達(dá)翡利），良好的服務(wù)（海爾、IBM），廣泛的選擇（玩具反斗城、沃爾瑪），優(yōu)異的品牌形象（聯(lián)邦快遞、麥當(dāng)勞），創(chuàng)新的速度（3M，索尼）或者把以上幾個(gè)方面結(jié)合在一起。
如果你能做到這一切當(dāng)然是好事，但是我告訴你，所有這些都是成本，是錢(qián)。因此利潤(rùn)導(dǎo)向組織的目標(biāo)不是無(wú)限制地滿(mǎn)足顧客，而是向顧客提供他們?cè)敢鉃橹跺X(qián)的那些東西。
這不是不明事理或自私，這是生存。如果你推出一個(gè)消費(fèi)者不喜歡的新款，成本打入你的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣勢(shì)必使價(jià)格提高，你的客戶(hù)要為此付錢(qián)，這是在幫助他們嗎？你這是在嚇?biāo)麄儯@樣你的客戶(hù)遲早會(huì)跑到別人那里去。可惜的是絕大多數(shù)企業(yè)都是這樣做的。
本田雅閣汽車(chē)，它只有四種顏色，兩個(gè)款式，而被它打敗的對(duì)手――通用汽車(chē)，在其生產(chǎn)線上卻無(wú)所不有，多得無(wú)法數(shù)清楚，它企圖對(duì)所有的人做所有的人，已經(jīng)失去了經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)，所有這些都使通用汽車(chē)的生產(chǎn)復(fù)雜化，成本提高。而本田避開(kāi)了這些不必要的成本。
你真正的客戶(hù)是誰(shuí)？找出正確的平衡點(diǎn)，這就是利潤(rùn)之所在。這需要偉大的判斷力，也是企業(yè)管理的樂(lè)趣所在。
因此“最大限度地滿(mǎn)足消費(fèi)者。”是一個(gè)陳腐的觀念。聚焦客戶(hù)最簡(jiǎn)單的辦法就是使用2/8定律（記住：不要完全相信長(zhǎng)尾理論）。
聚焦市場(chǎng):
因?yàn)闆](méi)有聚焦主要市場(chǎng)，沃爾瑪在2006年把他們?cè)陧n國(guó)所有的16個(gè)店全部賣(mài)掉了，他們已經(jīng)退出韓國(guó)了；與此同時(shí)家樂(lè)福也把他們?cè)陧n國(guó)店賣(mài)掉了；2005年家樂(lè)福把他們?cè)谌毡镜牡耆抠u(mài)掉了；2000年，家樂(lè)福把他們?cè)谙愀鄣曩u(mài)掉了，也把他們?cè)谀鞲绲牡曩u(mài)掉了。
很多人將很多精力白白浪費(fèi)在許多無(wú)謂的事情上，因?yàn)樗麄儧](méi)有聚焦，到頭來(lái)他們的事業(yè)和生活如竹籃打水一場(chǎng)空。能夠在這個(gè)世界上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的人，必定是專(zhuān)心致志的人。偉大的人從不把精力浪費(fèi)在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域中，也不愚蠢地分散自己的專(zhuān)長(zhǎng)。
以美國(guó)的總統(tǒng)選舉為例。美國(guó)從十八世紀(jì)開(kāi)始選總統(tǒng)，選民投票對(duì)選舉人票有直接的影響。美國(guó)歷史上人氣最旺得林肯（55.1％）及羅斯福（60.8％），也沒(méi)有人超過(guò)那個(gè)比率。
我們做企業(yè)，產(chǎn)品的市場(chǎng)也是同樣的狀況，很少有某一家公司能囊括一半以上的市場(chǎng)。要是你有清晰的焦點(diǎn)，有獨(dú)特的賣(mài)點(diǎn)，才可能有較大的市場(chǎng)占有率。
要是焦點(diǎn)寬松，只能分到市場(chǎng)上一小杯羹。政治人物都不會(huì)奢望每個(gè)人都投他一票的，但是企業(yè)家們經(jīng)常有這種不切實(shí)際的想法。
長(zhǎng)得再漂亮的女人也不可能讓每一個(gè)男人都喜歡她，記住，市場(chǎng)占有率達(dá)到30％就是壟斷。一個(gè)女人，如果有30％的男人喜歡你，你就是美女。
集中經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)也就是要實(shí)行專(zhuān)業(yè)化策略，關(guān)于企業(yè)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題我在這里沒(méi)有時(shí)間把它講，大家可以參考我的《鄭翔洲：如何徹底顛覆多元化》一文。
經(jīng)營(yíng)聚焦的其他模式
但是還是有很多人問(wèn)我，鄭博士，市場(chǎng)上還是很多企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)，可是仍然經(jīng)營(yíng)得有聲有色。各位，市場(chǎng)上可能會(huì)有一些經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)模糊的公司給了大家很多的誤導(dǎo)，但實(shí)際不然。
比如迪斯尼，他們的業(yè)務(wù)拓展到很多領(lǐng)域，但是他們經(jīng)營(yíng)的焦點(diǎn)只有一個(gè)：快樂(lè)。他們的使命也是讓全世界每一個(gè)兒童快樂(lè)，他們的電影全都是喜劇的，沒(méi)有悲劇的。他們的員工全部都是微笑著服務(wù)。所以他們把焦點(diǎn)集中在“快樂(lè)”身上。
比如沃爾瑪，它是什么都賣(mài)的超市，好像沒(méi)有焦點(diǎn)，但是它的焦點(diǎn)集中在即“天天低價(jià)”的低成本戰(zhàn)略上面。這是沃爾馬成功的原因。
比如安利，在中國(guó)它雖然只有保健品和化妝品，幾年時(shí)間就做到上百億的銷(xiāo)售額，但是在全世界產(chǎn)品種類(lèi)多達(dá)5000種，年?duì)I業(yè)額35億美元，產(chǎn)品如此之多，應(yīng)該是災(zāi)難性的，好像覺(jué)得沒(méi)有焦點(diǎn)，怎么能夠成功呢？（至少商學(xué)院的教授看不出有什么焦點(diǎn)）但是安利做了一件與眾不同的事情，它在經(jīng)營(yíng)上把獨(dú)特的多層次直銷(xiāo)作為焦點(diǎn)。所以在中國(guó)梅林凱、雅芳加起來(lái)的總利潤(rùn)也不如安利的一半，這是安利公司成功的原因。
比如依視路眼鏡，他們每年要生產(chǎn)200多種的眼鏡，好像沒(méi)有焦點(diǎn)，但是他們放棄了眼鏡盒、眼鏡框、隱形眼鏡等其他業(yè)務(wù)，把焦點(diǎn)全部放在制造眼鏡片上面。
比如Swatch，它不是在賣(mài)手表，它每年要生產(chǎn)很多手表，各式各樣的，好像沒(méi)有焦點(diǎn)，但是它把焦點(diǎn)放在了“流行”上面。因?yàn)橛蠸watch手表的人通常不會(huì)只有一塊Swatch，今年流行這款就買(mǎi)這款，明年流行那款就買(mǎi)那款。
所以，要成功，不見(jiàn)得要在每一件事情上集中焦點(diǎn)，不過(guò)，在某一些事情上集中卻是絕對(duì)必要的。
因此定位獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)就是提升你的利潤(rùn)，集中經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)就能超越你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
我敢打賭，80％的公司有自己的定位，但我相信其中50％需要重新定位。我不敢保證你有沒(méi)有使用聚焦策略，但是我敢保證的是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手95％沒(méi)有使用聚焦策略。
