一、治理結(jié)構(gòu)革命

企業(yè)根本問題，是治理結(jié)構(gòu)的問題，也就是如何解決權(quán)力下放的問題，這樣才能把人性力量開發(fā)出來。所以企業(yè)要變革權(quán)力的架構(gòu)，慢慢實現(xiàn)三權(quán)分立——所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)的分立。

美的在這方面做得非常成功。何享健是體制改革派，崇尚治理結(jié)構(gòu)。他做了兩件大事：第一，實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人。第二，培養(yǎng)了一大批內(nèi)部企業(yè)家。他退下來的時候沒有把大權(quán)交給他兒子，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人。

所謂內(nèi)部企業(yè)家，就是我給你500萬，賠了算老板的，而公司做大以后，卻會分你股份。這樣大家都會覺得自己是老板。美的培養(yǎng)的大批的內(nèi)部企業(yè)家，在治理結(jié)構(gòu)上，權(quán)力分割，人才輩出。所以說治理結(jié)構(gòu)的問題就解決了人才問題、可持續(xù)發(fā)展問題。

海爾的利共體（自主經(jīng)營體），也很有借鑒意義。海爾現(xiàn)在有9萬多臺車子，但是車子從買到配送，都是員工自己負責，因為只要員工買了車子，并且達到了標準，我才會給你派單。車子是你自己買的，你能不好好干嗎？承包到戶，這就叫做利益共同體。還有，車間也是一個利益共同體，即生產(chǎn)線共同體、產(chǎn)品共同體，員工負責生產(chǎn)、設(shè)計，賺的錢可以跟企業(yè)分成。

這個做法是來自稻盛和夫的阿米巴模式，就是把經(jīng)營單位化小，承包到戶，責權(quán)統(tǒng)一。

二、產(chǎn)權(quán)革命

國有企業(yè)干不好，主要還是產(chǎn)權(quán)問題。要想解決產(chǎn)權(quán)問題，也就是要打土豪，分田地，即實現(xiàn)分配制度的革命。

做企業(yè)就是做兩件事，第一就是把蛋糕做大，第二把蛋糕分好。怎樣把蛋糕分好？一定要啟動股份制改造。近年來，中國股份制改造備受爭議，制度是好的，只是把經(jīng)驗用歪了。華為去年銷售2千870億，任正非在華為只占了1.42%的股份，很小的一部分。七萬多職工，都占有股份，大家就是一個命運共同體，咱們同生共贏。

柳傳志，中國企業(yè)家的領(lǐng)袖，他說聯(lián)想不是家族，但是我做成家族企業(yè)，大家共同的企業(yè)。董事長楊元慶占8個股份，楊元慶為了這8個股份，去銀行貸款30多個億，把身家綁進來。去年，他將股份發(fā)給一線員工，讓大家意識到企業(yè)是大家的。家族企業(yè)有什么特點？非常忠誠！有歸屬感，又有主人公感。

有的企業(yè)家可能會說企業(yè)小，做不了股份改造。其實不然，企業(yè)越小越好改，越大越難改。如果說剛剛成立，那就不用改。如果有五年以上的歷史，看準了，如果公司有很多人愿意跟你走下去，就去干。但千萬不要自己埋頭做股份制改革，這樣一定會失敗。企業(yè)家可以找兩類人幫忙，一是律師，幫你設(shè)計一個方案，能進能退，中國股份制失敗就是因為能進不能退；二是會計事務(wù)師，因為股份制改革，財務(wù)一定要公開。

三、管理革命

管理革命最核心的觀點就是平臺。企業(yè)要保證有兩個平臺，一個是經(jīng)營，一個是管理。把市場做好，靠的是經(jīng)營，但我們很多中小企業(yè)管理太落后了，沒有人才、沒有隊伍、沒有文化。

所以華為那么大的一家公司，并不只是靠漲工資就能留住員工的。管理的根本是制度，因此要有好的管理機制，即有效的選拔機制。

此外，還需要完善的放權(quán)機制。京東老板劉強東，去美國呆了四個月，一個電話都不打，就是讓員工該做什么做什么，他就是這樣放權(quán)的。

新常態(tài)的環(huán)境下，非營利性經(jīng)濟應(yīng)轉(zhuǎn)向成熟經(jīng)濟，不是簡單地轉(zhuǎn)變或者轉(zhuǎn)向，而是從本質(zhì)上去革命，只有正視“治理結(jié)構(gòu)革命、產(chǎn)權(quán)革命、管理革命”這三大革命，中小企業(yè)才能在發(fā)展的道路上走得更清晰、明確。