管理需要無情的變革 者，既對創(chuàng)造新點子非常饑渴、嘗試新的技術，并且能用不同的方式做事；聰明的管理者知道他們需要研發(fā)者，但又“害怕”研發(fā)者：他們在商業(yè)創(chuàng)新中太難以合作了！

　　缺乏對研發(fā)者的管理，會使公司錯失很多機會。管理人員與研發(fā)者一直存在的矛盾，使他們對此毫無興趣。但同情管理者的經(jīng)理們也要意識到，他們可能從未完全支持過研發(fā)者，管理者和研發(fā)者之間的本質區(qū)別在于，他們不會被淘汰！

　　■  文/羅伯特·奧斯汀  理查德 L·諾蘭     編譯/楊瑾

　　今天，大多數(shù)從事高科技

　　產(chǎn)品研發(fā)、生命科學產(chǎn)品研發(fā)的技術密集型企業(yè)，都依賴于專業(yè)性強的天才型雇員。這些雇員經(jīng)常會自行計劃 自己的工作，其他雇員卻沒有權利這樣做。此外，他們的工作本身包含了無形的資料和產(chǎn)品。管理人員經(jīng)常無法確切掌握他們工作的具體進展。正如一位CEO解釋自己沒有能力管理好一名研發(fā)人員時說：“有時候他們會外出喝咖啡，有時候又會很有干勁地聚在一起工作，我不知道他們的這些行為意味著什么。”

　　歷史上，從未出現(xiàn)過管理者和創(chuàng)造企業(yè)價值的一線員工之間存在如此大的知識差異。以前，管理者常常是從普通的員工提升上來的，非常熟悉所管理的工作。但在技術發(fā)展日新月異的今天，即使是一個軟件開發(fā)人員或是基因研究人員成長為研發(fā)部經(jīng)理，當他們離開研發(fā)崗位4年或5年后，他們在這一領域就已經(jīng)不再是專家。除了極少數(shù)非常出眾的特例，大多數(shù)管理人員都無法在全身心履行管理職責的同時，跟上技術更新的步伐。

　　傳統(tǒng)意義上的優(yōu)秀管理者，不僅要鼓勵合理的商業(yè)實踐，而且要在商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時推動這些變革。最近，這一模式已徹底顛覆，尤其是那些依靠專業(yè)雇員快速發(fā)展型行業(yè)。這種改變主要來自于那些核心員工，他們的工作往往是經(jīng)理們無法完全掌握的。如果管理者和專業(yè)員工總能保持一致的看法，這倒也不是一個嚴重的問題。但事實上無法做到這一點，反而經(jīng)常是截然對立的。結果，商業(yè)變革在這一觀點認知歧異很大的員工之間，演變成戰(zhàn)役式的零和游戲：矛盾沖突經(jīng)常導致公司資源的浪費。

　　上世紀60年代末，彼得·德魯克就曾指出高度專業(yè)的“知識工人”的商業(yè)重要性和管理他們的挑戰(zhàn)性。心理學家們也已證實，創(chuàng)造性工作者在自發(fā)狀態(tài)下能激發(fā)更大的創(chuàng)造力。正因為如此，當管理者試圖干涉這類員工的創(chuàng)造過程時，兩者之間就會產(chǎn)生矛盾。

　　此外，在生產(chǎn)無形產(chǎn)品的專業(yè)技術領域里，傳統(tǒng)的計件和獎金等激勵手段失去了效用，顯然需要調整很多管理和商業(yè)發(fā)展觀點來應對屬于“創(chuàng)造性階層”員工的特性。

　　我們在研究中也發(fā)現(xiàn)，管理人員和研發(fā)人員之間的爭論和不理解，常常會延遲新技術的商業(yè)應用。管理者更多關注資源的有效分配，而對于研發(fā)者來說，商業(yè)目標是次要的，他們更關注有亮點的創(chuàng)意和達到更高的成就。這兩種思路顯然是相沖突的。

　　于是，矛盾便不可避免地升級了。管理者和研發(fā)者對于商業(yè)創(chuàng)新都有著卓越的貢獻，因此，當組織內的管理者和研發(fā)者分歧太嚴重，或者兩個群體的力量不對稱時，可能就不僅僅是浪費資源這么簡單了，組織的革新效率都有可能大打折扣。

　　商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的漫長等待

　　大多數(shù)商人都認為，互聯(lián)網(wǎng)是快速發(fā)展的典型現(xiàn)象，他們也都認識到了網(wǎng)絡的商業(yè)效果。網(wǎng)絡交易的真 正興 (0.225,0.00,3.69%) 起，是從1995年8月網(wǎng)景公司首次公開發(fā)售開始的，由于缺乏適當?shù)膶嵸|性基礎設施的建設，直到2000年3月，這一技術才得到迅猛發(fā)展，在很短的時間內成交量猛增。

　　但一些計算機先驅對此有完全不同的觀點，鮑勃·泰勒就是其中之一。20世紀60年代末，泰勒曾在美國國防部的高級項目研究處領導互聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)，70年代初又在施樂公司的帕洛阿爾托研究中心帶領一支研發(fā)團隊。他說：“人們一定是瘋了，竟然對我說互聯(lián)網(wǎng)誕生得太快了，要知道，它等這一天等得太久了！”

　　事實很快回應了泰勒的觀點。多虧了泰勒這樣的人，1969年12月第一個4個節(jié)點的互聯(lián)網(wǎng)成功上線。泰勒和他的同事們試圖說服商業(yè)界采納這一新技術，但他們的努力失敗了。在泰勒看來，雖然商業(yè)界最終認識到了這一技術的價值，但從互聯(lián)網(wǎng)的誕生到網(wǎng)景公司的首次公開發(fā)行，時隔了26年，太久了。

　　泰勒的呼吁沒有得到更好的回應，毫無疑問有著復雜的原因。但是對于追求更快創(chuàng)新的研發(fā)者來說，這種因素是一直存在的。難道讓商業(yè)界意識到互聯(lián)網(wǎng)的價值需要花費比25年更長的時間嗎？難道相同的延遲現(xiàn)在不是仍在日復一日地發(fā)生在商業(yè)革新的進程中嗎？

　　像泰勒一樣的計算機先驅艾倫·凱伊(個人電腦、面向對象的編程和圖形用戶界面的主要發(fā)明者)和道格拉斯·英格巴特(他和他的團隊獨自在斯坦福大學研究中心發(fā)明了鼠標，他還是現(xiàn)在最常用的基于圖標的電腦桌面界面的重要發(fā)明者)時，他們對自己所創(chuàng)造的影響力并沒有表現(xiàn)出大多的欣喜，而是流露出些許無奈，甚至還有一些對錯失良機的失望。現(xiàn)在流行的商用互聯(lián)網(wǎng)，實際上遠遠達不到如今研發(fā)者們已經(jīng)開發(fā)出的水平。

　　當管理者質疑研發(fā)者的期待是否合理，乃至是否符合社會的期望時，研發(fā)者和管理者在意識上就已經(jīng)體現(xiàn)了兩者之間的差異。例如20世紀70年代時的施樂帕洛阿爾托研究中心，管理者和技術員之間就像“來自不同星球的人一樣難以溝通”。

　　理解管理者和研發(fā)者

　　管理者和研發(fā)者在理念上的歧異才是根本問題(詳見“管理者VS創(chuàng)造者”)。然而，二分法只是理想化的，現(xiàn)實中很難找到完全只具備其中一種觀點的人。在管理者和創(chuàng)造者討論關于變革 者、管理者和研究者的概念時，他們都有共鳴，都能理解兩種角色的差別是縮短新技術從誕生到上市時間的關鍵因素。

　　(見右表)

　　研發(fā)者希望有一個廣闊的技術前景，常常只顧及社會效應。他們能很快實現(xiàn)超越日常工作范疇的設想，正是這種自發(fā)的源動力，頂尖的科技人才具有極高的價值。換句話說，天才的創(chuàng)造者努力工作的重要原因之一，就是他們在工作的專業(yè)領域具有卓越的能力。

　　但是，政策是由管理者推動的，可以用“效果遞減法則”來形容。管理者們是為了使資產(chǎn)達到最佳配置以獲得生產(chǎn)回報，才聽從專業(yè)人員的建議的。他們追求的不是偉大的發(fā)明，而是可以為公司帶來足夠多經(jīng)濟利益的產(chǎn)品、服務和商業(yè)解決方案。因此，對他們來說，一個在技術上太先進的產(chǎn)品，可能和一個并不完美的產(chǎn)品一樣，存在很多問題。

　　而研發(fā)者卻始終不能理解管理者對于現(xiàn)狀的滿足。他們對偉大創(chuàng)意的追求使他們不愿意妥協(xié)，因此，他們往往以失敗告終。例如，英格巴特一直追求努力提高人類的能力，這推動他不僅發(fā)明了鼠標，還發(fā)明了其他的計算機界面設備，這些設備需要人們花時間學習如何使用。例如他發(fā)明的五和弦鍵盤，在使用鼠標時，使用者無需整字鍵盤就可以與電腦進行互動。

　　然而，商業(yè)界更支持易于操作的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更容易被市場接受。當容易操作的友好用戶界面開始流行之后，任何需要學習 才能使用的設備都不再被市場看好。英格巴特失去了將這項技術推廣的機會。在他的家里，掛著他獲得的技術民族獎章、他和美國總統(tǒng)握手的照片，但他失望地說：“我感覺自己像個失敗者