下面8種屬性是有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀企業(yè)具有的，用來區(qū)別其他企業(yè)的特征：
1．崇尚行動
雖然這些優(yōu)秀的企業(yè)在決策過程中可能會進行分析，但是，他們不會被那些現(xiàn)象所麻痹(像許多其他的公司一樣)。在許多這樣的公司里，標準的操作程序是：先做，再修改，然后再嘗試。舉個例子，一位Digital公司的高級經(jīng)理人員說：“當碰到大問題時，我們就把10個資深人員抓到一間辦公室里，然后關上一周。當他們提出答案后，我們馬上就執(zhí)行。”此外，公司非常重視實驗。他們不是讓250個工程師和市場人員孤立地在新產(chǎn)品上千上15個月，而是以5到25人為一組，在幾周時間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗證關于產(chǎn)品的想法。令人驚奇的是，每個優(yōu)秀的公司都有很多套實用的辦法來保持企業(yè)的靈活性，防止因規(guī)模擴大而導致的不可避免的浪費。
2．貼近顧客
這些公司從顧客身上學習。他們提供無與倫比的高質量、優(yōu)質服務和信用卓著的可靠產(chǎn)品——不但能用，而且還用得很舒服。這一切成功地區(qū)分了日用品類的公司——如弗里托食品公司(土豆片)，梅塔格家電(洗衣機)或者是塔帕韋爾公司。IBM的市場部副總經(jīng)理弗朗西斯·羅杰斯說：“在許多公司，當顧客受到好的服務時，往往格外驚喜，認為這很特別。這種情況實在令人惋惜。”在優(yōu)秀公司里情形卻不一樣，每個人都有責任提供最好的產(chǎn)品和服務。很多具有創(chuàng)新精神的公司總是從顧客那里得到有關產(chǎn)品方面的最好的想法，這是不斷地，有目的地傾聽的結果。
3．自主創(chuàng)新
具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過組織的力量培養(yǎng)領導者和創(chuàng)新人才，他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。3M公司被描述成“如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新，以致這個公司的氛圍不像是大企業(yè)，而像個由實驗室、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結構，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。他們不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹·拜倫(FyetcherByrom)的第九條誡令：“要有合理的犯錯誤次數(shù)。
4．以人促產(chǎn)
優(yōu)秀的企業(yè)認為，不論是位居高位者還是普通員工，都是提高產(chǎn)品質量和勞動生產(chǎn)力的源泉。這類公司中的勞資關系良好，勞資雙方有相同的勞動態(tài)度，也不認為只有資本投資才是效率提高的源泉。就像IBM的小托馬斯·沃森(Thomas．J．Watson．h)所說：“IBM的哲學只有三個簡單的原則。我將從認為最重要的開始：尊重個人。這是個很簡單的概念，但是IBM的經(jīng)理們卻花了很多時間去實踐它。”得克薩斯儀器公司董事長馬克·謝菲爾德(MarkShepherd)所說：“每個員工都是創(chuàng)意的來源，他們有用的不僅是一雙手而已。”在他的“人人都參與計劃”里九個多名員工中的每一個人，或者說是得克薩斯儀器公司的品質圈(QualltyCircle)，對公司的生產(chǎn)力水平的提高助益甚多。
5．價值驅動
IBM的托馬斯·沃森說：“一個組織的基本哲學思想對組織的作用比抹術資源、經(jīng)濟資源，組織機構、創(chuàng)新和抓住時機的作用更大。”麥當勞的雷·克勞克(RayKroc)定期拜訪各連鎖店，用公司一貫的標準——質量、服務、清潔和價格——來衡量各連鎖店的好壞。
6．不離本行
強生公司的前任主席羅伯特·約翰遜說：“不要接下你不知如何操作的生意。”或者像寶潔公司的前任執(zhí)行總裁愛德華·哈尼斯(Edward．C。Harness)說的那樣：“我們公司從未離開過本行，我們盡量避免成為一個綜合體。”除了幾個例外，優(yōu)秀公司的產(chǎn)品幾乎都沿他們所熟知的方面擴展，很少進入他們未知的領域。
7．精兵簡政
我們考察的公司大多數(shù)是大型企業(yè)，這些企業(yè)沒有一家實行復雜的矩陣結構，一些企業(yè)曾經(jīng)采用過這種結構形式，但現(xiàn)在已經(jīng)放棄。優(yōu)秀企業(yè)中的組織形式和系統(tǒng)簡單明了。上層管理人員尤其地少；不到100個幕僚人員的企業(yè)經(jīng)營數(shù)百億美元的生意，這種情況經(jīng)常可以見到。
8．寬嚴并濟
優(yōu)秀的企業(yè)既是集權又是分權的。像我們所說的，在大部分情況下，他們把權力下放到車間和產(chǎn)品開發(fā)部門。另一方面，對于少數(shù)他們著重的核心標準，這些公司又是極端地集權，公司高層牢牢地把握著這些權力。3M公司由于照顧到產(chǎn)品斗士因而組織比較混亂，然而，一個分析家指出：“對公司基本子信念的信仰，他們比被極端政治派別洗過腦的狂熱分子還狂熱。”在Digital公司，這種混亂情況更明顯，以致一個經(jīng)理人員抱怨說：“很少有人知道他的上司是誰。”但是，外面的人很難想象，該公司上下員工一直嚴格地堅持著要使顧客信賴的信條。
這八種屬性并不新奇，有一些甚至是經(jīng)營企業(yè)的基本常識。但是，就體管理學家勒內·麥克弗森所說：“幾乎每個人都同意，‘員工是公司最重要的財產(chǎn)’，但是，幾乎沒有人真正這樣做過。”優(yōu)秀的企業(yè)實踐他們尊重人才的承諾，就像他們偏好行動一樣。任何行動都比無數(shù)個委員會和高達500頁的研究報告重要，他們對產(chǎn)品質量和服務水平的執(zhí)著，在那些使用最先進技術公司的眼里是不值一提的事。優(yōu)秀的公司強調，公司所有的員工都應該積極主動，發(fā)揮主觀能動性，而不僅僅是公司200位高薪者。
源于對公司信念的堅定信仰，使得這些公司與眾不同。在第一輪的采訪過程中，我們就能感覺到這一點。正如談論人們的語言是不同的一樣，公司對各個員工的期望值也是不一樣的，不同的公司對產(chǎn)品和消費者的愛是不同的。在惠普和3M公司參觀員工的工作和生活時，我們的感受與以前經(jīng)歷的官僚機構內的情況是完全不同的，在這兩種不同的地方，我們感覺出兩個不同的自我。我們看到，大概是2月，一群繁忙的工程師、銷售人員、生產(chǎn)人員在圣保羅的會議室里努力地解決問題，甚至還有客戶參與其中。我們看到，惠普公司的工廠里面有若干小的、墻壁不高的經(jīng)理辦公室。我們看到，達納公司的新主席杰拉爾德·米切爾(GeraldMitcher)午餐后在多倫多總部的一個大廳擁抱他的同事。以往那種沉寂的辦公室，昏暗的燈光，陰沉的面孔，一排沿墻放置的閃著熒光的計算器一日：屏幕上是無止境的一個接一個的分析，這種情形已經(jīng)離我們很遠了。
我們注意到我們研究的所有企業(yè)并不是每個都具有這八個屬性，或者這八個屬性都是同樣的顯著。但是，每個企業(yè)至少有一個屬性，且這一特征非常明顯。我們相信，今天大部分的美國大公司已不具備這些特征，或者如果公司還具備這些屬性，它們也被很好地隱藏起來，以致我們幾乎看不到它們，更不用說把它們作為公司的顯著屬性。大多數(shù)的經(jīng)理已不注意經(jīng)營的基本原則，我們認為，如果沒有包括快速行動，滿意的顧客服務、實際性創(chuàng)新這些原則，如果沒有員工的奉獻，我們做不成任何事情。
因此，一方面，很明顯大家都知道這些屬性，如果把這些材料給一個甚至沒有商業(yè)經(jīng)驗的學生看，他也會覺得索然無味。我們說排第一位，第二位、第三位的都是顧客，難道大家不知道嗎?另一方面消費者對熱情的服務態(tài)度會有所反應，他們知道這些很重要，當布克·羅杰斯(Buck兄odg6Ps)說優(yōu)質服務是一例外時，他說得很有道理。寶潔公司和IBM的魔力在于每個員工正確地掌握了這些基本理論，而不是其員工的智商比別處的高20個點，對這一點，他們感到很欣喜。我們有時勸他們不要這么高興，要掌握和理解這些基本原則達到優(yōu)秀企業(yè)的水平，畢竟比提出一個“戰(zhàn)略突破”要難得多。
