不僅是這些政治家，商界領導者同樣容易判斷失誤。戴姆勒-奔馳公司的CEO約爾根·施倫普力促并主導了克萊斯勒和戴姆勒-奔馳的合并，在新公司艱難運轉了將近10年之后，戴姆勒公司最終被迫將克萊斯勒的股份出讓給私人投資機構。雅虎公司的CEO楊致遠堅持認為自己公司的價值遠高于微軟公司所給出的估價，因而拒絕考慮微軟收購雅虎的建議，他的固執代價沉重：股東損失了300億美元，自己也因此丟掉了工作。
為何優秀領導者也會做出錯誤決策？我們又該如何減少這種錯誤的發生？我們識別了最有可能產生錯誤想法的四種"紅旗條件"，當它們存在時，即使是經驗豐富的決策者，也有可能做出錯誤決策。
誤導性的經驗。以往的經驗可能看起來與當前的情況非常類似，但事實上卻完全不同。我們往往由于對當前情況判斷錯誤，因此做出錯誤的決策。
誤導性的預判。先入為主的預判往往會誤導當前的決策或判斷，最有可能促使我們走向錯誤計劃。蘇格蘭皇家銀行的前任CEO弗雷德·古德溫認為收購是企業增長的唯一途徑，而現金是完成收購的最佳貨幣，他的錯誤預判導致銀行出現了嚴重的現金短缺危機。
不適當的自利行為。為何在美林公司虧損數十億美元的情況下，約翰·塞恩還要給員工發放不菲的年終獎金，并且堅持給自己發放4000萬美元的年終獎？很明顯，由于受潛意識里的自利思想影響，他認為這些行為合情合理。
不適當的依戀。這種依戀是指我們對組織、財產等懷有的一種深厚情感。在金融危機中，許多企業都面臨裁員和出售資產的問題，但對企業的忠誠之心卻讓企業合理"瘦身"的決策舉步維艱。
那么如何才能減少錯誤決策的產生呢？以下的防護措施可以成為與錯誤決策相抗衡的力量。
經驗、數據和分析。為決策者提供新的經驗、數據或分析，這樣就可以從源頭上減少錯誤決定產生的風險。
小組討論和挑戰。即使對方不是專家，展開討論也有助于你發現一些設想和意見。在大型組織中，組織討論和挑戰的一種典型方式就是建立決策小組。治理小組把關。對決策小組所提交的建議具有批準權的治理小組，扮演著至關重要的角色。在一項重大收購案例中，決策小組可能是CEO或CFO，而治理小組就是董事會。
關鍵信息監控。對那些能夠影響決策質量的因素進行額外監控，有助于避免錯誤決策的產生。在古巴導彈危機中，肯尼迪設立了同赫魯曉夫進行溝通的特別通道，來監控其對美國封鎖古巴所持的態度和想法，進而促使他決定以美國撤銷在土耳其的導彈，"交換"蘇聯撤銷在古巴的導彈。
