在復(fù)雜的全球化世界中開展商業(yè)活動，意味著我們不能再以靜態(tài)確定性的觀點對待風(fēng)險——根據(jù)現(xiàn)狀或單一可預(yù)測的情況制定商業(yè)戰(zhàn)略并不可取。如今的商業(yè)活動要求以或然性方法處未來多種理風(fēng)險，幫助公司防范未來所有可能出現(xiàn)的情景并管理利弊權(quán)衡。

曾幾何時，非銀行類企業(yè)的風(fēng)險管理是相對簡單的流程，屬于較低管理層的職責(zé)范圍。這是因為此種風(fēng)險管理具有預(yù)防性、防御性和被動性的特點：比如保障公司全部有形資產(chǎn)和交易的安全；對于可能會對收入或利潤產(chǎn)生不利影響的新業(yè)務(wù)，謹慎調(diào)度公司資源；時刻準備應(yīng)對任何會對公司資產(chǎn)、收入和利潤造成負面影響的事件。

如今，風(fēng)險管理不只是預(yù)防、防御和被動——或者說不僅僅是被動順應(yīng)。受全球化程度加劇、公眾曝光度提高、商業(yè)不確定性增加和政府新法規(guī)出臺（如：薩班斯•奧克斯利法案）等強大力量的影響，被動順從的風(fēng)險管理將付出沉重代價。眾多公司紛紛在現(xiàn)今全球價值鏈的上下游建立關(guān)系，彼此之間的相互聯(lián)系更為緊密，因此也容易被風(fēng)險所傷。每當(dāng)公司進行外包、共享、聯(lián)營、合作或交易時，就會產(chǎn)生新的價值鏈接口，必須予以妥善管理。伴隨每個接口的產(chǎn)生，公司必須防止發(fā)展偏離預(yù)期。

  風(fēng)險之憂

當(dāng)公司主管被問及是否制定了風(fēng)險管理戰(zhàn)略時，他們的答案很可能是肯定的。每家公司都認識到了風(fēng)險管理戰(zhàn)略的必要性，并且通常制定了這類戰(zhàn)略，以便確保管控的透明度，防范陷入公司丑聞，加強資本市場上投資者和公眾的信任。媒體對安然、世通和帕瑪拉特等公司的大量報道，也促使公司加大風(fēng)險管理力度。

因此，上市公司投資于一系列風(fēng)險管理理念、策略、工具和技巧便不足為奇。若不如此，就是對公司業(yè)績的不負責(zé)任且十分危險。然而，結(jié)果并非總是同支出成正比。盡管投入了大量金錢和努力，實施了一系列風(fēng)險管理相關(guān)項目，但公司開始懷疑這樣做是否收獲到期待的所有成果。原因在于，這類戰(zhàn)略往往出于滿足監(jiān)管要求的目的，而不是關(guān)注威脅組織生存——以及未來發(fā)展——的戰(zhàn)略風(fēng)險。

我們?yōu)榭蛻糁贫ǖ哪繕耸潜苊膺@樣的微妙陷阱——成功管理了監(jiān)管及運營風(fēng)險，但卻未能認識到造就公司成功或損害公司發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題。只有制定綜合風(fēng)險管理戰(zhàn)略，才能有效管理一系列迥異的風(fēng)險。

風(fēng)險管理并非不承擔(dān)任何風(fēng)險。確切地說，風(fēng)險管理是評估每項業(yè)務(wù)決策的風(fēng)險及回報的能力和組織效力。

決策的危險和潛力

綜合風(fēng)險管理是清晰評估每項業(yè)務(wù)決策的危險和潛力的能力。這要求組織能有效識別并評估當(dāng)前或未來事件對實現(xiàn)組織長、短期目標的潛在阻礙。根據(jù)綜合風(fēng)險管理理論，組織的最大風(fēng)險不是愚昧無知、欠缺規(guī)劃或疏忽大意，而是不能實現(xiàn)公司的長遠戰(zhàn)略目標。
因此，我們認為風(fēng)險是一切阻礙公司實現(xiàn)長、短期目標的事物：可以是組織內(nèi)、外部的某個錯誤，或是錯失的某個組織內(nèi)、外部機會。風(fēng)險管理并非不承擔(dān)任何風(fēng)險。確切地說，風(fēng)險管理是評估每項業(yè)務(wù)決策的風(fēng)險及回報的能力和組織效力。

周全的綜合風(fēng)險管理戰(zhàn)略建立在全局性的方法之上（參見圖1），要求識別、理解并量化一系列風(fēng)險及其對業(yè)務(wù)影響，并根據(jù)公司戰(zhàn)略，調(diào)整決策機制。

要實現(xiàn)有效的風(fēng)險管理，公司的主管、高級職員和其他管理人員必須向自己提出兩個問題：

• 當(dāng)前我們是否留意了關(guān)鍵風(fēng)險？
• 對于需應(yīng)對的所有風(fēng)險——運營性的（或策略性的）和戰(zhàn)略性的，我們是否具備綜合洞察力？
只有公司自己才能回答這些問題，但我們可以對風(fēng)險管理的基本流程提供結(jié)構(gòu)化的綜合方法。

風(fēng)險管理的框架

圖2的風(fēng)險管理框架概括了綜合風(fēng)險管理戰(zhàn)略所應(yīng)包含的各個方面。首先要做的是擯棄量化各項特定風(fēng)險的傳統(tǒng)方法，因為這樣做會令公司風(fēng)險的核心概況模糊不清。此外，這一方法不利于了解公司所有風(fēng)險的發(fā)生頻率和嚴重程度，也無法認清最重要的戰(zhàn)略威脅。我們建議的方法是對各種迥異的戰(zhàn)略風(fēng)險進行全面連續(xù)的評估，通過適當(dāng)?shù)墓芾砹鞒毯凸芾砟Ｊ絺?cè)重支持于運營風(fēng)險。下文概述了風(fēng)險管理框架的主要組成部分：

衡量戰(zhàn)略風(fēng)險 風(fēng)險管理框架的第一層次要求具備這樣的能力：識別、理解并量化一系列風(fēng)險以其對業(yè)務(wù)影響，進而根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整決策。傳統(tǒng)風(fēng)險管理方法的一大局限在于缺少處理不同類型風(fēng)險的可靠的分析方法，尤其是難以在過往事件的基礎(chǔ)上解釋的戰(zhàn)略風(fēng)險。

例如，一家全球油氣公司在某一政局不太穩(wěn)定的國家開展生產(chǎn)，該公司聘請我們協(xié)助識別與其關(guān)鍵國際資產(chǎn)相關(guān)的風(fēng)險，并制定相應(yīng)的風(fēng)險管理政策。同時，這一客戶希望在管理模式中引入風(fēng)險管理流程，以保障股東價值并降低風(fēng)險暴露。

在這一咨詢項目中，我們識別了一系列風(fēng)險（包括原材料短缺以及生產(chǎn)的不可預(yù)測性），并對其建模以進行量化分析。我們發(fā)現(xiàn)，并非所有風(fēng)險都能通過傳統(tǒng)工具予以量化。比如，一國政府可能改變其石油勘探特許費的費用結(jié)構(gòu)，這一戰(zhàn)略風(fēng)險更多地取決于政治和經(jīng)濟問題，往往難以通過對過往事件的統(tǒng)計分析進行確定。

因此，我們采用隨機統(tǒng)計——分析可能結(jié)果而不是確定情況的統(tǒng)計方法——以及其它模型工具，評估主要的戰(zhàn)略風(fēng)險。根據(jù)統(tǒng)計計算，我們制定了應(yīng)對關(guān)鍵戰(zhàn)略風(fēng)險及運營風(fēng)險的政策，并納入平衡記分卡（參見圖3）。我們還創(chuàng)建了風(fēng)險工具，幫助業(yè)務(wù)單元進行風(fēng)險建模和管理，并監(jiān)控風(fēng)險政策。

這一項目證明了以全局性方法衡量風(fēng)險的必要性。如上文所述，任何數(shù)量的特定風(fēng)險——從油價變化到可能面臨運營失敗——都能評估計算出風(fēng)險概率，并在此基礎(chǔ)上做出商業(yè)決策。

但是，在所有須應(yīng)對的具體風(fēng)險中，哪種風(fēng)險對組織的戰(zhàn)略影響最大？換言之，忽視哪種風(fēng)險會導(dǎo)致組織無法實現(xiàn)既定目標，進而陷入絕境？顯然，基于油價這一特定（及預(yù)測）風(fēng)險所制定的業(yè)務(wù)決策可視為合理決策。但是，如果這一決策未能兼顧某項更重要的戰(zhàn)略風(fēng)險——例如，政府的強制特許費政策將有所調(diào)整，情況又會怎樣？如何才能確保所作出的決策是有效政策？關(guān)注運營風(fēng)險而忽視了戰(zhàn)略威脅，這會將整個公司置于危險的境地。

管理戰(zhàn)略風(fēng)險 多數(shù)大型公司都擁有一整套風(fēng)險管理關(guān)鍵指標——眾所周知的工具、內(nèi)部解決方案或派生方法。管理戰(zhàn)略風(fēng)險的挑戰(zhàn)在于將指標體系融入組織的管理模式。這一點在全球化的市場上更為困難，因為此時組織的管理模式必須超越對公司結(jié)構(gòu)、角色和職責(zé)的狹隘理解，進而思考新的關(guān)系。
挑戰(zhàn)之一是選擇工具：這些工具須適用于一系列風(fēng)險（如：流程和監(jiān)管要求），且足以支持針對戰(zhàn)略風(fēng)險的各種公司決策。公司必須考慮兩大問題：

• 是否能通過一項風(fēng)險管理程序識別、評估并監(jiān)控性質(zhì)迥異的風(fēng)險？
• 一系列風(fēng)險管理工具能否拓展用于戰(zhàn)略決策？

對這兩個問題的回答同樣是肯定的。分析工具（如前例所討論的）能量化不同的風(fēng)險及各項風(fēng)險之間的相關(guān)性，幫助公司保障收益、制定防范政策并作出投資決策。

下一項任務(wù)是衡量風(fēng)險暴露程度及其潛在影響，進而決定何時運用規(guī)避戰(zhàn)略。讓我們以另一家客戶的例子來加以闡述。我們曾協(xié)助一家紙漿及造紙集團識別其主要的戰(zhàn)略風(fēng)險并制定風(fēng)險管理政策“先發(fā)制人”，這可能包括：風(fēng)險規(guī)避、投資于存貨和保險等保值機制，或是不采取任何措施。

該項目中，森林播種的預(yù)測錯誤被認定為是一項戰(zhàn)略風(fēng)險。我們采用風(fēng)險衡量模型，幫助公司模擬了幾種規(guī)避方法的影響。例如，若植林面積增加，森林播種預(yù)測會發(fā)生怎樣的變化？我們得出的結(jié)論是，植林面積的小幅增長即能顯著降低未來原材料供應(yīng)不足的風(fēng)險，而植林面積在此程度上再有所擴大，對進一步降低風(fēng)險的影響有限。

模擬分析的有趣方面在于：如何根據(jù)得出的結(jié)論調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在這一客戶案例中，公司對生產(chǎn)規(guī)劃方案進行了些許調(diào)整。公司知道如何衡量規(guī)避戰(zhàn)略是否有效，這樣便能減小因原材料短缺所引發(fā)的不必要的風(fēng)險。

另一個例子來自金融服務(wù)行業(yè)。科爾尼阿姆斯特丹辦事處曾為一家歐洲保險公司提供過咨詢服務(wù)。這家保險公司多年來保持著兩位數(shù)的利潤增長，但發(fā)展趨勢和傳聞表明，未來增長和價值創(chuàng)造可能處于岌岌可危的境地。情景分析揭示了不同市場趨勢的影響以及某些情況發(fā)展可能導(dǎo)致的結(jié)果，比如房產(chǎn)市場不景氣或競爭日漸激烈。情景分析的基礎(chǔ)包括行業(yè)和市場的細致觀察、文案研究以及同公司主管進行的密集討論。

“我們通過提出‘如果……，會怎樣’的問題，幫助客戶預(yù)測這些事件，并事先制定有針對性的戰(zhàn)略性及策略性行動計劃”，科爾尼合伙人Nathan Burgers如是說，“此外，公司可以在財經(jīng)報紙中搜索關(guān)鍵詞，收集關(guān)于何時可能發(fā)生特定情景的信息。”

重要的是，這一方法充分利用了風(fēng)險評估和風(fēng)險衡量的不同之處。如上文所述，風(fēng)險衡量是對風(fēng)險的量化。評估則是深入了解組織當(dāng)前面臨的所有風(fēng)險。風(fēng)險評估能識別關(guān)鍵風(fēng)險——即那些損害公司價值的風(fēng)險——及其組成要素。意義深遠的評估還能監(jiān)控戰(zhàn)略風(fēng)險，幫助公司管理層了解這些風(fēng)險發(fā)生的頻率和嚴重程度。

防范未來風(fēng)險 最后一步是整合風(fēng)險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃：是戰(zhàn)略更好的考慮風(fēng)險的因素。這一方案能將業(yè)務(wù)管理提升到新的層次，此時的公司主管已把確定性世界拋在身后，開始在或然性世界中進行決策。

在確定性世界中，公司根據(jù)現(xiàn)狀或單一的可預(yù)測情況決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算，同時在預(yù)算上為誤差留有一些余地。這樣做實際上是讓預(yù)算流程決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，注定徒然無功。

相比之下，或然性方法促使——并且事實上鼓勵——公司考慮多種可能性，進而根據(jù)各種可能的風(fēng)險程度及損益潛力，一一加以權(quán)衡?；氐奖ｋU公司客戶的例子上。公司主管通過各種場景分析，對市場發(fā)展形成了結(jié)構(gòu)化的詳細認識，徹底了解了各項風(fēng)險及其對業(yè)務(wù)的潛在影響（參見圖4）。今后，主管人員會根據(jù)實際數(shù)據(jù)更新關(guān)鍵的財務(wù)模型，對收入和增長作出現(xiàn)實預(yù)測，并根據(jù)實際情況調(diào)整場情規(guī)劃。
當(dāng)然，這一風(fēng)險管理方法要求對公司行為進行巨大變革。主管人員不再根據(jù)確定性價值觀開展工作及解釋業(yè)務(wù)波動的原因，而是持續(xù)思考，權(quán)衡調(diào)整業(yè)務(wù)的結(jié)果，制定再次創(chuàng)造價值的方法。公司事先考慮了種種不確定性，不再容忍對未能實現(xiàn)目標而編造的借口。

市場反應(yīng)

正確識別風(fēng)險并加以優(yōu)先級排序，這樣能幫助公司選出需由董事會直接監(jiān)控的風(fēng)險以及可委托他方管控的風(fēng)險。以定量數(shù)據(jù)衡量風(fēng)險則需采用一套共用標準，因此保證了所有主管對風(fēng)險具備統(tǒng)一的認識。

一旦風(fēng)險機制到位，公司主管就可以估量風(fēng)險容忍度（即愿意承受多少風(fēng)險），并向整個公司溝通可接受的風(fēng)險層次以及何種情況下值得公司將自己暴露在風(fēng)險之中以期待更多的回報。然后，公司可以決定對風(fēng)險規(guī)避戰(zhàn)略進行多少投資，并評估何時特定風(fēng)險的成本與預(yù)期回報相當(dāng)。

市場會對實施綜合風(fēng)險管理戰(zhàn)略的公司作出回應(yīng)。最直接的影響將來自于公司為股東、分析師和風(fēng)險管理機構(gòu)提供的透明度——這也將會被體現(xiàn)于市場對公司的估值。

作者介紹 ：
Dario Gaspar是科爾尼公司運營業(yè)務(wù)部合伙人，常駐圣保羅辦事處。Tom Perlingiere是科爾尼公司金融服務(wù)部咨詢顧問，常駐圣保羅辦事處。