管理的本質是在資源約束的條件下，不斷調整發展方向并對各個管理變量進行折中選擇的過程。拿成本來說，成本屬于財務指標，財務指標只能解決企業的生存問題，發展的問題還是需要靠其他非財務指標（市場占有率、技術相對先進性、供應鏈/渠道的物流和資金流時間差）來解決。既然生存和發展的問題是相互依存和獨立的，它們之間的相對重要性也應該是不斷變化的。而決定相對重要性的，除了一般的常識外，還依賴企業的獨特理念以及企業主動掌握商業信息的質和量。

　　具體到成本領先來說，它和產品差異化、高端品牌定位、先進技術獨占等有著不可調和的矛盾。本質的原因在于任何理論都有其局限性，都是在一定的時空、因緣條件下起作用的，解決這些問題的根本辦法是對管理對象進行層次化（不同層次之間存在著決定性作用）、象限化（宏觀、中觀和微觀）劃分，“藍海戰略”就是一個很好的嘗試。

　　企業信息化的努力方向正是幫助企業獲得“商業生態信息的質和量”，而企業信息化解決不了的也正是企業理念（最高決策者的商業價值觀）等難以測量的管理問題，這正是咨詢行業賴以存在的基礎。

　　因此，既然講成本領先，就應該對成本進行嚴格定義，并對其的層次和象限進行定位，找到其決定因素和影響因素。

　　把成本分為“絕對成本”和“相對成本”是個好辦法，說明作者已經具備了相對管理和動態管理的思想。我基本認同成本領先戰略的基本原則：“保證與競爭對手提供同等顧客價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本，即，在不降低溢價的前提下，降低相對成本”。但是，有幾個問題需要注意：

　　1）競爭對手可能不是一個；

　　2）溢價是個虛幻的概念，影響溢價的因素很多，品牌占位、強度和忠誠度、產品線完整性、價格譜系完整性、產品價格與標桿企業產品價格的因動規律等，都對溢價有直接影響，而這些概念本身又難以測量，并且也實在缺乏相關“理論”來闡述其內在規律；

　　3) 自己的絕對成本可能自己都不知道，又怎么去了解競爭對手的絕對成本；

　　4) 根據競爭對手歷史上的絕對成本，而決定自己現在和未來的相對成本，屬于典型的“緣木求魚”；

　　總之，理論再美，都要值得推敲，推敲的再完整，也要落實到數據上，只有理論和數據高度結合，才是管理提升的不二法門。