品類戰略和品牌戰略是吹泡泡？
《銷售與市場·渠道版》2009年11期推出了一篇“重磅”之作—《“品類”泡泡：中國營銷界的一場思想鬧劇》。該文認為“品類營銷理論在邏輯上站不住腳”，把開創新品類作為“創造市場奇跡的靈丹妙藥”是“一個錯誤歸因的謬論”，并且宣稱，“結束品類的這個被錯誤吹出的思想泡泡，將精力聚焦到決定企業增長的關鍵價值鏈環節及要素上，守正出奇，才是今日中國市場中的大小企業由小變大的不二法門。缺乏這種洞察與能力的，規模再大，也不是笑到最后的保票。”
在此需要辨析的是，該文作者史賢龍先生對品類戰略的指責有著很大的誤解，是從表面、從現象出發而未深入到本質所導致的“錯誤歸因”。正如不斷有人把一些企業打造品牌的敗局作為抨擊品牌戰略的論據，就連郎咸平先生也未能免俗，他說：“內地一些營銷人員經常強調的品牌戰略本身就是錯的。因為品牌是戰略成功之后的結果而不是戰略目的……企業以品牌戰略為主導的思想將會誤導資源的運用而造成資源的大量浪費。”（郎咸平《藍海大潰敗》，東方出版社，2008，227頁）
鑒于品牌戰略與品類戰略是緊密關聯的，故本文主要對史先生的品類觀進行澄清，順便指出郎咸平先生品牌觀的矛盾之處。
品類戰略的源起與泡沫產生的原因
史先生說：“從2004年起，‘品類’這個詞在中國營銷界開始‘熱門’起來”—為什么是從2004年開始呢？
2004年5月，定位論大師阿爾·里斯（Al Ries）在美國出版了營銷史上劃時代的著作之一《品牌之源》（The Origin of Brands），中文譯本于2005年1月出版發行。該書被里斯稱為“迄今為止我們所寫的最為重要的一本書”，它以達爾文的進化論為類比，簡單清晰地解釋了打造品牌的過程，指出“打造新品牌的最佳方法就是開創一個新品類”。善于借鑒世界先進營銷思想、緊跟最新營銷發展動態的中國營銷界敏感地認識到這一理論的價值，特別是不少“大腕”拋棄了門戶之見，紛紛以極大的熱情將之運用于對中國市場的解釋和實踐中，并取得了較好的效果。這是品類熱潮產生的源頭和背景。
誠然，如今標榜品類戰略的營銷策劃與咨詢公司越來越多，但由于普遍對定位論缺乏系統的、長期的研習，只是一知半解就迫不及待地把“品類”字眼塞入自己的報告里。在浮躁的心態下，品類戰略的確掀起了一股危險的“泡沫”。史先生的批評可謂恰逢其時，遺憾的是史先生自己并沒有弄懂品類戰略的含義，因此有些話讓人摸不著頭腦，比如他說：“消費者在產生需求時，先想到對應的產品類別；購買時，選擇自己喜歡的品牌，或接受促銷，轉換預期購買的品牌。這就是每日 每時都在發生的消費現實，其中，沒有發現品類認知驅動力這個‘心理魅影’。”怪了，“品類”原本就是“產品類別”的縮略，既然消費者購物時先想到的是品類，而品類戰略的目標就是成為品類的代表，又如何否認品類認知對消費者品牌選擇的驅動作用呢？試想如果可口可樂沒有成為可樂品類的代表，有多少人會想起喝可口可樂呢？
杜魯門有一句話說得好：“最值得學習的是那些你全部了解了以后才領會的東西。”史賢龍先生同他列舉的“各種熱鬧的品類營銷言論”一樣，都沒有掌握品類戰略的三個要點。
品類戰略的第一個要點：
品類的存在地點是心智
定位論所說的品類，是指某種產品在消費者大腦中所占的一個差異化位置。它與商家對商品進行分類的品類不是一碼事，盡管兩者有一定的聯系，但實際上卻有天淵之別。
存在于消費者心智中的品類是“真品類”，僅存在于貨架上而沒有進入消費者心智的品類是“偽品類”。前者在消費者心智中擁有一塊“地皮”，誰能占有這塊地皮，誰就能成為一個有影響力的品牌。比如醬油是一個傳統品類，但長期在大多數消費者認知里只有一些區域性的小品牌、雜牌甚至沒有品牌（小作坊），直到海天崛起，填補了醬油品類的空白，從而迅速成為醬油品類的全國霸主。后者每日 都在產生，但它們僅僅是一種貨品化產品，作為貨架上的點綴，簡單地存在著，在消費者心智中沒有任何意義。比如一些廠家推出的餃子醋，盡管跟風者不少，似乎成為了“品類”，但在消費者看來并不需要為了吃餃子而專門準備一種醋，結果餃子醋的銷售并不盡如人意，徒然使企業的資源分散而已。再如網絡飯飯網絡餅干、“他＋她－”他她水（分男女的維生素水）之類，看似創意絕妙，實際上只是策劃者的一廂情愿，而得不到消費者的認同，也就注定了它們如流星一樣的命運。
正是對品類存在于消費者心智中才有意義這一點認識不清，史先生說：“如果對口味、包裝、概念的創新就可以叫品類創新的話，那么現實里就不會再有品類一詞了：每個產品實際上都有與其他產品不同的特點。”他還以“消費者需求的是產品（或品類），選擇的是品牌，任何規模化的產品類別里都不可能只有一個品牌”為由，對品類創新的意義大打折扣。難道只有一個品牌獨霸一個品類才值得去創建新品類嗎？這顯然是對品類開創者通過使品牌首先進入消費者心智而獲得“先入為主”的優勢不太理解。事實上，領導者要歡迎追隨者，這樣品類才能在心智中顯得更重要，給品牌帶來更大的發展空間。
同樣，菲利普·科特勒先生也忽視了品類的心智性，他提出的“水平營銷”提倡通過橫向思維創新品類，與定位論只是“形似”，而精神相去甚遠。
品類戰略的第二個要點：
創造品類的手段是分化
里斯指出：“分化是世界上最強大的力量”，“每個品類都會分化成兩個或更多的品類，為打造品牌提供無窮機會。”品類分化是品類戰略背后真正的動力。
但分化是從已有的品類開始，向不一樣的方向發展，否則就不叫分化了。它必然導致新品類與舊品類的競爭，因此一個品類不可能無限細分，新品類經常會殺死舊品類或使其退出主流，就像進化一樣，新的物種會取代舊的物種的位置。如數碼相機使傳統相機奄奄一息，CRT電視正被液晶平板電視取代，而在平板電視領域，LED電視也正在對LCD電視發動進攻。因此，所謂沒有競爭的“藍海”是根本不存在的，再新穎獨創的產品也要面對品類競爭，關鍵在于新品類在消費者心智中創造的“勢”有多大、能維持多久。
消費者的需要是不一樣的，這是品類分化的內因，企業發現并利用消費者不一樣的需要創造新品類則是外因。品類競爭正是市場營銷的生命所在。分化有多種戰略形式—搶先戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。如河北小洋人妙戀是中國最早生產的果汁牛奶飲品，但受資源所限，它實施的是游擊戰，雖然產品在局部供不應求，但沒有進入大多數消費者的心智，結果被娃哈哈發現商機，于2005年以搶先戰推出“營養快線”，利用其銷售網絡優勢加央視等媒體廣告的重磅轟炸，成為果乳品類的壟斷者。
與分化相反的方向是融合。不少品類創新熱衷于把兩個或多個類別的產品組合在一起，由于它們的品類名稱或含義一般過于復雜，很難進入消費者心智，遇見強勢的單純品類的競爭，它們被選擇的概率更低。如娃哈哈推出的“非常咖啡可樂”、“呦呦奶咖”、“啤兒茶爽”等，即使口味不錯，也不可能獲得多大的成功。有些廠家推出“空調熱水器”，既是空調又是熱水器，一物兩用加上節能，難道不更好嗎？可消費者還是愿意單獨買空調、單獨買熱水器。TCL曾于2001年轟轟烈烈推出過一種叫HiD（家庭信息顯示器）的產品，能看電視又能上網，當然，它沒有像吳士宏女士宣稱的那樣“啟動家庭信息時代”，而是隨風而去了。
品類戰略的第三個要點：
品類打入心智的武器是詞匯
人們是運用語言認知世界并作為相互對話的基礎的。因此，可以說，營銷戰是一場語言之戰、詞匯之戰。品類戰略克敵制勝的關鍵，就是企業能不能運用正確的（或合適的）詞匯，使品牌和它所代表的品類打入消費者的心智。
最重要的詞匯有三個：品類名、品牌名和品類區隔屬性。如“五谷道場”是品牌名，“非油炸方便面”是品類名，“非油炸”則是這一品類的區隔屬性，它簡單地向消費者給出了選擇此品類而非競爭品類的理由。再如冷酸靈抗過敏牙膏抗過敏、霸王中藥洗發水防脫發、金嗓子喉寶保護嗓子等，它們選擇的詞匯好記、動聽、易懂，都成為各自領域的“黑馬”。
消費者買的是品類，品類的本質是滿足人們需求的一種解決方案，品類的名稱就是向消費者傳播該解決方案的第一步。品類名稱不好，要打動消費者可就費老力了。比如“熱泵熱水器”在中國誕生已有十來年了，雖然有美的、格力等大品牌加入，市場仍難以啟動。果醋飲料也因一個“醋”字而令大多數消費者疏遠。但對一個已經進入人們心智的品類，品牌名就很重要了。中國許多品類未能充分釋放發展潛力，原因就是那些平庸的名字難以肩負起振興品類的重任。如桂林辣椒醬、桂林米粉等傳統品類，盡管吃起來不錯，卻一直沒有出現一個好品牌名，以至如今仍未擺脫地方特產的身份。相反，貴州人愛吃辣椒，卻有一個老干媽橫空出世，竟提高了消費者對辣椒醬的接受度。
要指出的是，搶占品類而無屬性，并不會贏得特別的優勢，品類的成長依然緩慢。因為屬性就是品類所代表的解決方案的核心要素。要是王老吉只定位于成為涼茶的代表，而沒有提出“防上火”的屬性，涼茶絕不會像今天這樣暢銷，換句話說，大多數顧客買的不是涼茶，而是“防上火”。然而，不少營銷人忽視了聚焦屬性，這也是導致品類戰略效果不彰的一個重要原因。
郎咸平的“6＋1”理論與品牌觀
本質上，品類戰略與定位并無二致，它是“定位”概念的另一種表達。里斯先生在《品牌之源》中說，他們關于打造品牌的“創意和觀點經過時間的歷練，顯得更加精煉和爐火純青”。從定位到聚焦，再到分化和品類，顯示出定位論發展的軌跡。
史先生看出了品類與定位的關系，因此說“絕不是一個定位就決定勝局”，那么該怎么辦呢？他開出的藥方是：“品牌要想取得最后的勝利，只有始終專注于可持續增長的關鍵價值鏈環節及其驅動力，才能形成核心優勢，最終取得壓倒性的競爭優勢。”
關鍵價值鏈？這個概念與郎咸平先生提出的“產業鏈6＋1”理論有著相同的邏輯，就是在想象中把競爭的關鍵環節延長，而無視在現實世界并不是所有的經營活動都一樣重要，如德魯克所說：“領導者設立目標，分清優先次序，建立并維持這一標準。”如果沒有定位，人們就無法取舍，也沒有必要區分戰略與戰術了。
郎咸平先生指出，任何產業鏈，除了加工制造，還有6大軟環節：1產品設計→2原料采購→3物流運輸→4訂單處理→5批發經營→6終端零售，是整條產業鏈中最有價值、最能賺錢的環節。他鼓吹“產業鏈高效整合”是消費、出口和政府投資之后拉動中國經濟的“第四駕馬車”。可惜，由于忽略了“品牌”這個靈魂，這套理論在現實中并沒有多大的可操作性。因為沒有品牌，要打通這6個環節，企業常常是白耗力氣，就是勉強整合了也難以獲得預期的利潤。對此，無數生產商都有切身的體會—要想讓超市把自己的產品放在貨架上一個好的位置，就必須額外支付一筆費用。而通過分化創新品類打造品牌，則這6個環節都會為企業調動，運作起來就事半功倍，比如一些品牌就是通過新產品（或新概念）而招商成功，走上了發展的快車道。
郎咸平先生說：“品牌的建立是產業鏈高效整合的結果，而不是企業成功的原因，因此我們不能倒果為因。”實際上，“品牌的建立”與“產業鏈高效整合”是定位與配稱的關系，兩者是不可分割的統一體，而非“因”與“果”的關系。
盡管郎咸平先生對品牌戰略持否定態度，但是他在進行所謂的“行業本質”研究時，卻不得不向案例所揭示的現實低頭。比如他提出“勢能”是“手機行業的本質”，認為手機企業要進入高、中、低端三個市場才會有豐厚的利潤，所以手機企業要儲存“勢能”：首先不斷地往上爬，把品牌拉得高高的，打入高端市場后再進入低端市場；“勢能”儲備越多，日后進入市場時越容易成功。郎咸平先生在此恰恰是強調“品牌戰略”、以打造高端品牌（拉高）為首要目的。
營銷是實踐的學問。如果你缺乏實踐，那就要多學習營銷史，從別人的實踐中學習，千萬不要“以其昏昏，使人昭昭”，到頭來，吹破的是自己的泡泡！
（本文作者為特里定位工作室創始人，《新營銷》特邀研究員，著有《重新認識“定位”》一書，其最新作品《超越科特勒：定位論與中國營銷新方向》將于近期出版）
