企業先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地做事，做正確的事即“戰略”。當今“戰略制勝”的年代，這是所有企業無時無刻不在思考的一個問題。那么如何確定企業的戰略？

兩步做好競爭戰略選擇。第一步：競爭戰略分析，就是企業需要根據自身的組織條件及所處的行業背景來分析選擇什么樣的競爭戰略；第二步：競爭戰略評價，分析企業的核心競爭力或者關鍵成功因素，是否能夠支撐企業的戰略達成。

第一步 競爭戰略分析

（1）三種基本戰略

在邁克爾•波特的五力競爭模型中，有三種提供成功機會的基本戰略，即成本領先戰略、差異化戰略以及目標集中戰略。成本領先戰略的主旨在于采取一系列措施使本企業的成本低于競爭對手；差異化戰略的方法是將公司提供的產品或服務標新立異，形成本產業范圍內獨特性的東西，以獲得溢價；目標集中戰略是主攻某個特定的目標群體來獲得利潤。

成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴的降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。低成本戰略可以實現規模經濟或成本優勢，從而提高進入壁壘。國內微波爐制造業領袖格蘭仕，走的是低成本擴張之路，并獲得了巨大的成功。當然，某些通過克扣“打工仔”的工資、破壞周邊的生態環境、不為員工繳納養老保險等手段來降低成本的企業，就不屬于成本領先戰略之列了。

差異化戰略是指公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現標新立異可以有許多方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都具有獨特性。差異化戰略的核心是向顧客提供對顧客來說有價值的、與眾不同的、具有獨特屬性的產品或服務。如果差異化戰略可以實現，就可以成為在產業中贏得超常收益的可行戰略。國外很多著名的公司：寶潔、戴爾、豐田以差異化取勝。寶潔是采取的形象差異化，寶潔公司名稱已被塑造成強有力的公司品牌；戴爾是采取的渠道差異化，戴爾在電腦行業率先采用直銷形式，區別于該行業絕大多數廠商通過中間商進行分銷的模式；豐田是采取的制造差異化，它的競爭優勢主要得益于其先進的制造方法，如精益生產、JIT管理模式及其制造設備的柔性等。

目標集中戰略是指公司把優勢資源集中于某一個特定的細分市場，在該特定市場建立起比較競爭優勢，比競爭對手更好地服務于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。目標集中戰略與其他競爭戰略最明顯的區別在于它將精力集中于整體市場中某一個狹窄的部分，而不是整個市場。公司聚焦的對象可以是某一特定類型的顧客群，某一特定市場區域，或是具有特定用途的產品等等。國外知名公司如：勞力士、勞斯萊斯的集中化戰略成績斐然。例如：勞力士、勞斯萊斯公司只設計、制造豪華高檔消費品，只供應那些事業有成的百萬富翁。

（2）公司競爭戰略的確定

不同的競爭戰略所要求的組織條件是不同的，體現在產品和營銷功能、生產操作功能、研發功能、人力資源等職能領域。（見圖表1）

圖表1  實行兩種競爭戰略對職能領域的要求

舉例：ABC公司是華東某市生產大口徑塑管的合資公司，現有職工200余人，公司總資產7000萬元，該項目從歐洲引進生產技術和成套設備，與某外資公司合資建廠，ABC公司出資70%，外方出資30%。項目生產能力為7000噸∕年。產品用途廣泛，可用于市政排污、高速公路、運動場雨水排放工程以及排水、防洪、農田灌溉等，也可作為埋地電纜套管，用途非常廣泛。產品運輸、裝卸便利，施工方便、簡易，不怕碰撞，是水泥管、鑄鐵管、玻璃鋼管等傳統產品理想的換代產品。

對ABC公司而言，如何做好戰略選擇才能獲得競爭優勢呢？

首先，從ABC公司的產品以及在同行業的競爭地位來看，公司目前具備實現差異化戰略的條件，除了產品本身在同類產品中具有優勢外，尤其是要塑造公司品牌、營銷、售后服務等方面的差異化。

其次，從購買者對產品的價格、差異程度的敏感性角度考慮，公司選擇低成本戰略似乎更為可取。因為ABC公司尚未形成生產的規模經濟，所以目前不具備選擇低成本戰略的條件。
基于以上分析，ABC公司的競爭戰略選擇：差異化戰略+低成本戰略=混合戰略。由于公司尚未形成生產的規模經濟，目前不具備成本領先地位，在今后的三年內，奉行差異化戰略為主，并同時為低成本戰略進行投資，在2011年以后，差異化戰略與低成本戰略并舉，實現產品的低成本，公司產品品牌、售后服務、市場營銷的差異化。
 

第二步 競爭戰略評價

一般來講，通過努力提高顧客價值或努力降低顧客成本，能夠為公司戰略帶來競爭優勢。基于此，ABC公司選擇了先差異化后低成本的競爭戰略。競爭戰略選擇究竟是否可行？是否適用？需要進行科學評價。

（1）競爭戰略可行性評價

所謂戰略可行性評價就是分析對戰略提出的變化范圍，能否被組織資源所承受。下面通過企業的核心競爭力來分析ABC公司戰略的可行性（見圖表2）。

圖表2  ABC公司戰略可行性評價表

核心競爭力 能力強、中、弱的程度 戰略可行與否
獲得資金支持的能力 強 可行
達到要求的經營水平的能力 中等 基本可行
具備的營銷技巧的能力 中等 基本可行
管理能力 中等 基本可行
產品和過程的技術能力 強 可行
原材料獲得的能力 強 可行
其他能力 中等 基本可行

由上表可知，ABC公司在獲得資金支持的能力、技術能力、原材料的獲取能力等核心競爭力是能夠支持公司的發展戰略，所以提出具有較強的或中等程度的水平，完全可以支持公司競爭戰略的實現。

（2）競爭戰略適用性評價

ABC公司采用的混合戰略能夠利用組織優勢和環境提供的機會。正如前面分析所看到的公司的優勢，即技術優勢、生產能力、產品開發能力、較為雄厚的資金支持，以及當前企業所處的宏觀、中觀環境帶來的有利因素等，可以支持公司在三年內（2008~2010年）繼續實施差異化戰略，在2011年實施以低成本戰略為主導的混合戰略。

【作者介紹 】王小剛 著名的組織管控及人力資源專家