中高級干部角色認知與管理者轉身

訓戰背景

絕迄今為止，華為公司是世界上唯一一家把2B業務和2C業務都做成功的公司，總銷售收入已超1000億美金，原因是什么？任正非說，30年來我創辦華為也沒有做什么事情，就修了兩座大壩：一座是人力資源的大壩，一座是財經的大壩。

而人力資源的核心是，華為培養了很多非常優秀的干部。華為大學的一個墻上貼著克勞塞維茨《戰爭論》的一句話：“戰爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶領著你的隊伍前進。誰挺過了最后一口氣，勝利就屬于誰。”這句話是寫給華為的干部的。

華為公司這么大的干部管理體系，體制化、整齊化一地有效運作，也是學來的。最早學習西點軍校、谷歌、微軟、IBM。華為無疑是一個干部生產的工廠。“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”。985院校畢業的博士或碩士，在華為用2-3年的時間就能培養成一名基層管理者，3-5年的時間就能培養成一名中層甚至高層的管理者。

任正非說：將軍是打出來的。華為用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，堅持實踐到理論，理論到實踐，逐步形成了一套自己獨特的干部訓戰方法。

本次訓戰源自李老師十多年的華為管理實踐磨合，結合李老師在華為公司十多年的高層管理經驗，濃縮成一套培訓與實戰相結合的極具指導意義的干部管理高階方案，通過理論與案例的研討，幫助企業發現問題，并形成完整有效的解決方案。

干部管理常見問題

1、業務發展快，干部能力提升慢，跟不上公司發展的要求，出現脫節；

2、提拔干部時沒有合適人選，明知有問題也只能勉強上陣；

3、公司里有不勝任的干部，但苦于沒有其他后備人選，所以無法裁撤，甚至不得不遷就，無法實施有效管理；

4、受限于現有管理團隊，基層干部成長不起來，外來干部不易存活，最終陷入了一個惡性循環；

5、從員工或技術人員新晉升的干部：

（1）害怕自己的任務無法完成，花大量時間做規劃卻不敢試錯，最后還是選擇老路徑；

（2）害怕辜負了上級的期待，不敢主動要資源、不敢求助、不敢提不同意見；

（3）害怕下屬心里不服氣，團隊變革、流程變革產生的新工作寧愿自己加班干。

6、跳槽或跨部門的新干部，或者基層晉升為中層的干部：

（1）急于求成，同時追求多個目標，但沒想好實現目標的策略；

（2）只關注自己的計劃，目的感太強，沒有跟部門同事建立起信任關系；

（3）只關注變革，忽略了下屬對安全感的需求，導致新制度、新方法很難推進。

7、各級業務干部缺失必要的管理技能及團隊管理能力，不知道如何帶出高績效團隊；

8、各部門協同作戰存在難度，如何能讓研產銷各部門圍繞同一個目標協同作戰；

9、公司高中層等各級干部的角色認知存在缺失，如何識別清楚各個崗位的職責，如何分配各自的工作精力。

訓戰收益

1、如何進行干部選拔，干部標準如何制定，背后的推動力在哪里；

2、理解干部的使命和責任需要抓哪些關鍵要素，實現干部經營意識轉身；

3、掌握干部梯隊打造的系統方法，為業務持續增長提供人才保障；

4、掌握干部繼任與轉身管理模型，包括主要的制度流程以及對應角色轉身工具方法，以及轉身路徑圖等；

5、幫助各級干部深刻理解崗位職責，實現認知角色的精準定位與管理者轉身；

6、培養各級干部協同作戰能力，打造高績效團隊；

7、掌握干部繼任與轉身管理模型，包括主要的制度流程以及對應角色轉身工具方法，以及轉身路徑圖等；

8、掌握干部活力激發的底層邏輯，用行之有效的機制，激發干部的血型，敢于帶領團隊挑戰高目標。

報名信息

1、學員類型：

創始人/董事長、總經理、業務一把手、人力資源一把手、產研一把手、財經一把手，區域主管及其他一級部門主管、人力部門的相關骨干及干部管理等專業人員，建議企業組隊參加

2、參訓方式及學習費用：

建議企業組隊參加：每家企業原價88000元（限10人），限時優惠價68000元（限10人）；

單人參課原價：10800元/人，限時優惠價8800元/人。

訓戰大綱：

第一部分：干部管理的成功之道

1、人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理能力，才是企業的核心競爭力

2、構建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球人才布局

3、堅持選拔制，最合適的，就是最好的

4、用人所長，歪瓜裂棗用人觀

5、在崗履責、打怪升級是最好的培養手段！將軍是打出來的

6、訓戰結合，用最優秀的人培養更優秀的人

7、人才倍出，堅持多梯隊、多層次儲備

8、差異化理解人才需求，差異化激勵

9、業績是干出來的，堅持不合格干部和人才清理

10、嚴格監管是為了保護干部和人才，尤其保護優秀人員

第二部分：干部的體系化管理

1、干部隊伍建設是人力資源管理核心

2、干部管理整體業務架構

3、選撥干部的最高標準是實踐和貢獻

3.1 干部標準：品德與作風是干部的資格底線

3.2 干部標準：踐行核心價值觀是衡量干部的基礎

3.3 干部標準：績效是必要條件和分水嶺

3.4 干部標準：在實戰中檢驗經驗和能力

3.5 華為三砍

3.6 干部選拔的“四要素”之經驗字典

3.7 干部選拔的“四要素”之能力字典

3.8 不同崗位的能力/經驗要求

4、干部選拔的“三優先”原則

5、華為選人矩陣

6、培養干部從從實戰出發，學以致用

7、華為大學的教學理念

8、為關鍵崗位新上崗干部實施“VIP”輔導

 ? 案例1：華為某國家代表崗位要求解讀

 ? 案例2：XXX產品線總裁崗位要求

 ? 典型崗位的干部選拔訓戰：某典型管理崗位要求

第三部分：干部的責任和使命

1、華為干部的使命與責任是勝利，而不是犧牲

2、領導者最重要的才能就是影響文化的能力

2.1 華為核心價值觀

2.2 華為董事會自律宣言（2013年版）

2.3 華為公司干部工作作風宣誓大會2017版

2.4 華為的21條民間軍規

2.5 優秀指揮員需要垂范的智慧和勇氣

3、致力于將市場轉化為機會

3.1 打造將軍戰略洞察力

3.2 華為的戰略洞察力：眼界決定境界，定位決定地位

3.3 華為的大牛經典語錄

4、致力于將機會轉化為業務結果

4.1 干部必須對績效結果負責

4.2 干部能上能下，待遇能升能降

5、抓主要矛盾和矛盾的主要方面

5.1 資源是有限的，管理不能面面俱到

5.2 多路徑、多梯次進攻

5.3 善用“歪瓜裂棗”

6、不斷改進端到端的業務流程

6.1 干部要有流程的全局思維

6.2 將軍需要打造戰之能勝的高績效團隊

7、開展組織建設，幫助下屬成長

7.1 將軍需要打造戰之能勝的高績效團隊

第四部分：后備干部的人才倍出

1、準備一支優秀的后備干部隊伍以滿足將來的業務需要

2、后備梯隊建設的核心挑戰

3、四大風險及應對的四大關鍵任務

4、有效的繼任管理依賴于成功的管理四大風險

5、從長遠來看，選錯人的成本遠遠大于崗位空缺本身的成本

6、任正非談繼任管理：等在那兒準備接班，你做夢吧

7、從遠看到近，從未來到今天，排兵布陣流程化，規范化，變成習慣

8、繼任計劃的呈現：繼任梯隊

9、后備干部選拔的流程

第五部分：典型干部崗位的角色認知

1、華為干部上崗的第一課：工作崗位角色認知

2、正確的角色認知是一種生產力

3、崗位職責VS角色認知

4、管理者晉級過程中要多次轉身

5、角色認知同心圓，明確崗位核心職責

 ? 案例：什么是角色、及關鍵行為？

6、崗位任職模型的目的和意義

 ? 案例：華為國家總經理角色認知項目

? 國家總經理發展項目的開發步驟

? 國家總經理角色認知模型

? 梳理國家總經理關鍵業務活動

? 國家總經理角色認知全景圖

 ? 案例：華為HRD角色認知

? 梳理HRD關鍵業務活動

 ? 案例：華為鐵三角的角色認知模型

 ? 分層分級的角色認知訓戰

第六部分：干部核心能力——團隊協同作戰，力出一孔

1、兼具攻擊性和防御性的狼團隊

2、《刺殺本拉登》，體驗“班長的戰爭”

 ? 案例：從失敗中總結出來的HW鐵三角

3、保證前端組織功能的全能型

4、一線呼喚炮火，全方位滿足客戶需求

 ? 案例：華為作戰單元組織、崗位職責、運作、激勵

5、作戰單元、作戰平臺和管理平臺前后協同，上下同心

6、構建“利出一孔、力出一孔”的利益共同體

第七部分：干部的職業精神修煉

1、升級操作系統，重構視野

2、有效溝通對于每個人來講是一項重要的技巧

3、溝通風格模型幫助我們了解四種主要的溝通偏好

 ? 同理心練習

第八部分：如何激發“火車頭”的活力

1、華為創造企業價值的邏輯

2、價值分配的對象與形式

3、建立激勵“組合拳”

4、薪酬包的設計與管理

5、獎金的生成及分配管理機制

6、股權激勵操作辦法

7、TUP激勵計劃