從2006年開始，華潤集團開始啟動關鍵崗位梳理工作，經過華潤物業等3家利潤中心的試點，探索出關鍵崗位梳理的方法、流程和工具。隨后，在集團內進行了全面推廣。
今年以來，華潤集團總部各部室圍繞崗位職責梳理，對部門業務定位、組織機構設置、核心職能、崗位職責分布描述、領導班子職數、人員編制、各崗位職務名稱及崗位說明書等進行了系統的梳理，對專業性強的崗位建立了專業序列。
開展 績效 管理 方面，以華潤水泥為試點，華潤初步建立了從企業到到部門再到崗位的層層分解的績效管理體系，實現了評價到崗、到人。同時，完善了績效管理流程、模板和工具，在全集團推廣。目前，電力、置地、燃氣、華潤飲料等業務單元初步建立了逐級分解的員工績效管理體系，集團各部室也對各類專業人員建立了考核評價體系。
今年華潤頒布了《華潤集團 經理人 綜合評價制度》，對經理人建立了業績評價、發展評價和晉升評價相結合的綜合評價體系。
下一步，華潤計劃進一步完善全員業績評價體系和高層經理人綜合評價體系，推進集團部室崗位價值評估、崗位序列設置等工作，建立部室員工評價體系。同時，選擇部分利潤中心，推進部門職責和崗位職責梳理、 薪酬 優化、關鍵崗位管理等工作。
