改變競爭條件就是拒絕接受先行者對行業和細分市場范圍的界定，這是競爭性創新的另一種形式。佳能進入復愈市場采取的就是這種方法。

　　在20世紀70年代，柯達和IBM公司都曾試圖在細分市嘗產品、分銷、服務和定價等方面學習施樂公司，從而達到與之抗衡的目的。結果，施樂公司輕而易舉地破譯了新進入者的企圖，并采取了相應的對抗措施。IBM最終退出了復愈業務，柯達雖然在大型復愈市場占據了第二的位置，但與該市場中第一名的施樂相比，仍然差距懸殊。

　　相比之下，佳能卻采取了改變競爭條件的方法。復愈型號眾多是施樂公司的長處，佳能則在機器和元件的標準化上下功夫，以降低產品的成本。施樂公司的 銷售 依靠的是龐大的直銷人員，佳能則選擇辦公產品經銷商為其分銷產品。佳能還把產品設計得更加可靠和便于維護，然后把服務的責任委托給經銷商，這樣就不必建設全國性的服務網絡。佳能復愈只賣不租，這樣就不用承擔為出租的產品融資的負擔。最后，佳能不是向客戶總公司復印部門的主管推銷產品，而是向希望擁有獨立復印能力的秘書或部門經理推銷。在每一階段，佳能都巧妙地避開了潛在的進入障礙。

　　佳能的經驗表明，進入壁壘和模仿壁壘有著很大的差別。那些想學習施樂公司業務系統的競爭者不得不付出與施樂一樣的進入成本，因此模仿壁壘非常高。但是佳能卻通過改變游戲規則，大大降低了進入壁壘。

　　佳能對游戲規則的改變，也讓施樂無力對這個新來乍到的對手發起迅速的復仇行動。由于需要反思自己的業務戰略和組織形式，施樂一度陷入癱瘓。施樂的經理們意識到，他們越是快速地精簡產品線、開發新渠道、提高可靠性，就越會快速地侵蝕公司傳統的利潤基地。以往的關鍵成功要素全國性的銷售力量、租用機器的龐大用戶群、豐厚的服務收入，反倒成了報復對手的障礙。從這個意義上講，競爭性創新就像柔道：它的目標是以高大對手的自身之體重來還治對手自身。要做到這一點，不能去趕超行業領導者的能力，而是要開發與之不同的屬于自己的能力。

　　競爭性創新之所以有威力，是因為對手在功成名就之后，很可能會抱住以往成功的經驗不放。所以，新的競爭者最有效的武器，或許就是自己白紙一張的狀態。而老牌競爭對手最大的弱點，則是對慣常做法的迷信。