創新是企業發展不變的動力，而產業結構調整就是創新中的一部分。在長達半個世紀的長虹企業發展中，長虹產業結構調整不斷，由軍工轉向民用、由無線電轉向彩電、由CRT轉向平板、由單一的彩電產銷向信息家電概念的轉型，長虹的蛻變潛移默化卻又客觀存在。值得一提的是，長虹在作為后起之秀的白電和IT產品上不僅獲得了自己的話語權，還表現出了很強的增長潛力，這些都證明了長虹由單一的彩電產品生產向信息化家電轉型戰略的成功。但同時要看到的是“長虹有所為有所不為”，在連接器和線束、化工材料業務、橡膠業務等領域長虹均采用了成立各領域合資公司的方式來實現資源的合理優化配置，或可被稱為抓大放小。由此看來，長虹的戰略轉型規劃方向是正確的。
而近年來，長虹在技術上邁出的最大一步非“等離子自主全產業鏈”莫屬。眾所周知，核心技術一直是國內平板產業的“隱痛”，而長虹歐寶麗等離子電視是國內首臺自主研發的電視整機，也是長虹多年技術積累和與國外先進技術結合改良后的結晶，長虹等離子面板的投產為中國面板產業的空白打開了一道門，當掌握面板核心技術的企業看到長虹技術的自主化實現后，才迫使它們放下架子搶占國內面板投資機會，不僅如此，長虹OLED產業已先人一步走在了行業的前頭。OLED是平板顯示的“新貴”，被公認為是繼LCD、PDP之后最理想和最具發展前景的第三代顯示技術。顯然，長虹正在逐漸掌握下一代平板顯示技術的話語權。
筆者認為，中國家電 企業管理 上的改制是具有相當難度的，尤其是像長虹這樣從幾十人的小廠發展而來的企業。但變革 才有希望，長虹董事長趙勇花費高達1億元打造中國家電企業信息化的做法就顯示了其對管理制度變革 的重視——對于一個利潤率并不高的家電企業來說，拿出1億元的利潤構建核心信息系統平臺資源共享來增加產業公司反應靈敏度、弱化中央集權制的管理方式不能不說是相當有魄力的。此外，據筆者觀察，長虹的財務制度也進行了“化繁為簡”變革 ，如今，子公司的日常財務結算完全納入集團財務共享中心，供應商、采購商等外部財務往來更加便捷、效率大幅提高。這樣的財務制度也預防了潛在的突發性財務危機。不過，在層層的管理制度變革 之下，長虹保留了50年發展的 企業文化 精髓，始終將“員工滿意”擺在了長虹發展宗旨和核心價值觀的首位。長虹管理制度也同樣融合了人文關懷，大到在汶川地震中長虹的自救和施救的舉措、小到關注每個員工的職業規劃，長虹都一一做到了。筆者看來，這也是長虹的長壽秘籍之一。
