風險內(nèi)控機制和人均失效！
衛(wèi)哲離去，馬云將責任歸結(jié)為違背公司價值觀，由公司 經(jīng)營管理 層承擔全部責任，在一場公關(guān)達人秀后，阿里巴巴的誠信危機的確得到了緩和，你可以看做是對公眾的交代也可以看做是一家 上市 公司尋找替罪羊之舉，但這掩蓋不了阿里巴巴內(nèi)部控制管理與生俱來的缺陷，馬云在這個過程中難辭其咎。
B2B電子商務最為關(guān)鍵是交易信息與誠信問題，所以誠信應該是阿里巴巴事關(guān)生存的重大控制點，過去兩年有四次大的機會點可以防范與控制風險的發(fā)生，可是負責內(nèi)部監(jiān)控和風險管理的董事會卻一一錯失。
誠信危機潛伏董事會
為應對金融危機，2008年11月，阿里巴巴推出了一款低價產(chǎn)品出口通，價格為1.98萬元。
阿里巴巴董事會批準這項重大舉措是正確的，但降低準入門檻可能帶來的風險在決策前必須仔細評估。董事會對信用風險沒有足夠的重視，為今年爆發(fā)的誠信危機埋下伏筆。
從2009年開始，欺詐就出現(xiàn)了。這些店鋪提供高需求的消費電子產(chǎn)品，并以非常具吸引力的價格、較低的最少購貨量和相對不安全的付款方式進行交易，由于購買者相信阿里巴巴有能力審核供應商的真實性，導致購買者產(chǎn)生損失。
應該說，從制度上看，阿里巴巴的確制定了較為嚴格的關(guān)鍵管理流程（見圖一），從源頭上防堵欺詐事件的發(fā)生。7500名左右的一線 銷售 人員，他們的認證應該是最直接、最有效、最立體的監(jiān)督，當?shù)劁N售分支機構(gòu)人員的交叉認證也是最有效的手段，可當銷售人員互相串通，這個最有效的認證體系就會失靈。此時通過總部其他控制部門對他們提交材料的核實、依托第三方對相關(guān)材料進行核實或抽檢就變得很重要。遺憾的是，我們看到近兩年新增客戶中分別有1.1%和0.8%涉嫌欺詐，有些騙子甚至用沒有年檢過的營業(yè)執(zhí)照通過了認證，有些騙子的賬戶被查封之后，換了個公司名，連聯(lián)系方式都沒改，就再次通過審查。事實證明，阿里巴巴的多渠道交叉認證沒有有效執(zhí)行，否則一些銷售業(yè)務單元怎敢集體欺詐？
2009年至今，2249名受害者因此而被騙，一些人直接到投訴阿里巴巴，平均每個工作日有4～5起投訴。阿里巴巴處理投訴采用人工控制與自動控制兩種方式結(jié)合，當自動控制無法解決雙方糾紛時，各地的監(jiān)督人員將介入?yún)f(xié)調(diào)，事實證明他們違背了馬云所言的“公司價值觀”，問題的處理往往不了了之。
業(yè)務驅(qū)動致內(nèi)部腐敗
阿里巴巴的盈利模式?jīng)Q定了其是一家業(yè)務驅(qū)動型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務于“出口通”，2500人服務于“中國誠信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構(gòu)成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元～3000元之間，銷售提成則實施階梯式的提成率，從6%～30%不等，主管的業(yè)績也和銷售總量掛鉤，從0.5%～6%不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅(qū)使，業(yè)績重壓，使得他們之間達成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險，而高流動性則使他們中的很多人可以免于處罰。
相信作為阿里巴巴盈利模式的總設計師，馬云不可能沒有感受到繁榮之下的致命漩渦。
內(nèi)部控制是企業(yè)風險防范的一種手段，企業(yè)風險的梳理則是自上而下，由重至輕的進行梳理，會員供應商的誠信問題是事關(guān)阿里巴巴生死存亡的第一風險點，當公司做出降低供應商繳費門檻時，就應該提前預判信用風險可能會更大，董事會則應相應增加風險防范的資金和人員投入預算，提高多方認證執(zhí)行的有效性，并加大第三方的抽檢和認證，降低人工介入的條件等。很可惜，事件過去了兩年，阿里巴巴才迫于外界的壓力而開始自查自糾。
在捍衛(wèi)價值觀之余，馬云犯了一個最大的錯誤：忽視了制度的重要性。在內(nèi)控機制與人均失效的狀態(tài)下，阿里巴巴的誠信風險被曝光也就在情理之中了。
重建內(nèi)控體系
由于馬云的世界級公關(guān)秀，避免了一次不可預知結(jié)果的行業(yè)地震。但反思阿里巴巴的內(nèi)部控制體系，應該如何構(gòu)建運行最有效呢？
一，由公司董事會牽頭，構(gòu)建從董事會、經(jīng)營層、各部門的三級內(nèi)部控制體系，重點建立覆蓋銷售分支機構(gòu)、銷售團隊、銷售代表的銷售體系三級內(nèi)部管理體系。董事會定期與不定期聽取關(guān)于公司戰(zhàn)略性風險點的內(nèi)部控制情況報告，及時發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。
二，探尋新的商業(yè)模式及盈利模式，避免通過學習 式和人海式的銷售戰(zhàn)術(shù)來拉供應商入會，而應著眼于為供應商提供更高價值的全程服務，使供應商更為自愿地掏錢，否則今天即使控制了風險，企業(yè)本身的盈利模式風險卻無法扭轉(zhuǎn)與控制。
三，強化銷售人員現(xiàn)場監(jiān)督的優(yōu)勢，在供應商認證環(huán)節(jié)進行嚴格把關(guān)，按照相容職務分離控制的原則，加強售后服務體系的建設，在提升服務水平的同時，提升現(xiàn)場監(jiān)控能力，委托公司內(nèi)部的監(jiān)察部門和獨立第三方進行程序認證和大比例抽檢，嚴肅處理違紀行為，杜絕欺詐之風。
四，變革 公司 薪酬 與激勵政策。為普通員工制定發(fā)展通道，加強中長期激勵政策的使用，提升銷售序列員工的歸屬感，將主管級以上的重要銷售人員的考核轉(zhuǎn)化為年度考核，加大揭發(fā)造假行為的獎勵，由現(xiàn)在的短期激勵向短期激勵與中長期激勵相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變。
正如馬云所說“這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么”，欺詐門后，如果著力建設健康的內(nèi)控制度，逆轉(zhuǎn)內(nèi)控危機，相信阿里巴巴留給公眾與商學院的將是贏利模式和商業(yè)模式升級的經(jīng)典案例。
