春秋航空幸存術(shù) 獨(dú)特的管理法則

2013-11-10 管理案例 63 0

3月14日中午12點(diǎn)半，王正華終于可以將懸著的心暫時(shí)放下。這是日本9.0級(jí)強(qiáng)震后的第三天，也是這位春秋航空董事長(zhǎng)難熬的一天。

　　一個(gè)小時(shí)前，春秋航空震后首航航班即將抵達(dá)日本茨城縣上空的時(shí)候，地面剛剛經(jīng)歷過(guò)一次抖動(dòng)—這里又發(fā)生一次6.2級(jí)強(qiáng)烈余震，震中就位于附近海域地下10公里處，隨即引發(fā)海嘯。機(jī)艙內(nèi)充滿緊張氣氛，身處其中的52名乘客當(dāng)然知道此地是重災(zāi)區(qū)—如無(wú)必須緣由，他們不會(huì)此刻趕往日本。盤旋良久，茨城機(jī)場(chǎng)經(jīng)過(guò)技術(shù)評(píng)估后通知飛機(jī)可以降落。12時(shí)24分，飛機(jī)終于平安落地。

上海到茨城的航線，是春秋航空在去年7月開通的，也是這家中國(guó)最大民營(yíng)航空公司的首條國(guó)際航線。茨城機(jī)場(chǎng)是一座新機(jī)場(chǎng)，很小，有乘客說(shuō)五分鐘就可以在候機(jī)大廳轉(zhuǎn)一圈，春秋航空是它的重要合作伙伴。此前，春秋航空上海至茨城航班平均客座率在97%以上，但在接下來(lái)幾個(gè)月生意可能就不會(huì)太好了。計(jì)劃去日本旅游的乘客，或許會(huì)考慮修改他們的出行計(jì)劃。這對(duì)春秋航空是一個(gè)挫折。無(wú)法保障高客座率就意味著航線的虧損，對(duì)廉價(jià)航空公司來(lái)說(shuō)這是一條鐵律。

　　但王正華不會(huì)修改他的日本市場(chǎng)拓展計(jì)劃。在他的設(shè)想里，春秋航空將逐漸建立起距離中國(guó)本土基地五個(gè)小時(shí)航程為半徑的國(guó)際市場(chǎng)，其中日本、東南亞是核心區(qū)域。更為重要的是，一條國(guó)際航線的審批頗為不易，不只需要航空公司擁有運(yùn)營(yíng)實(shí)力，還需要兩個(gè)國(guó)家對(duì)航線的嚴(yán)格、漫長(zhǎng)地審批、許可，其間往往涉及到兩國(guó)政府之間對(duì)航權(quán)彼此授予的談判、博弈；更重要的是，在兩國(guó)達(dá)成一致后，航線也通常會(huì)優(yōu)先授予給國(guó)航、東航等大型國(guó)有航空公司，而不是春秋航空這樣的民營(yíng)航空公司。

　　在中國(guó)的航空行業(yè)，春秋航空是一家獨(dú)特的公司。它在本土最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)航、東航、南航等三大國(guó)有航空公司，在2008年合計(jì)虧損高達(dá)278億元，但陸續(xù)獲得政府150億元的注資。而春秋航空自2005年飛出第一班航班開始，就保持著年度的持續(xù)盈利。2010年春秋航空銷售收入增加了62%，達(dá)到43.2億；凈利潤(rùn)增長(zhǎng)240%，達(dá)到4.7億元。這并非易事，巴菲特曾在投資航空股失敗后說(shuō)：“你想成為百萬(wàn)富翁嗎？很簡(jiǎn)單，你先成為億萬(wàn)富翁，然后去投資航空股，你就會(huì)變成百萬(wàn)富翁了。”航空業(yè)耗資巨大但不確定因素頗多，過(guò)去幾年間全球整個(gè)行業(yè)都在虧損。在“911事件”以及金融危機(jī)的洗劫后，全球航空業(yè)都經(jīng)歷了前所未有的慘淡境遇。在業(yè)績(jī)最差的2009年上半年，航空業(yè)的標(biāo)桿公司德國(guó)漢莎航空及新加坡航空分別虧損了3.36億歐元、3.07億新元。

　　2004年成立的春秋航空，是中國(guó)第一家民營(yíng)航空公司。創(chuàng)辦者王正華是中國(guó)變革開放后的第一批民營(yíng)企業(yè)家，他在1981年創(chuàng)辦的春秋旅行社，在國(guó)旅、中青旅(600138,股吧)等大型國(guó)有旅游公司為主導(dǎo)的市場(chǎng)中成為中國(guó)最大的境內(nèi)旅游公司，年銷售額約30億元。

　　與王正華同樣是由旅游業(yè)涉足航空業(yè)的湖北民營(yíng)企業(yè)家蘭世立，則是最明顯的失敗案例。蘭世立創(chuàng)辦的東星航空曾短暫紅火，卻因莽撞及貪婪欠下數(shù)億外債，更讓自己成為大型國(guó)企及地方政府的敵人（詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查閱《東星危局》）。2010年4月，因逃避追繳所欠稅款，蘭世立被法院判處四年刑期。

　　王正華與蘭世立是行事風(fēng)格完全不同的人。搜羅過(guò)去幾年王正華見諸媒體的言論，大多是對(duì)廉價(jià)航空商業(yè)模式的解讀、春秋航空賣出超低票價(jià)的解釋。他偶爾也會(huì)發(fā)出爭(zhēng)議性言論，如“1元機(jī)票”、“飛機(jī)上賣站票”，但對(duì)于從來(lái)不做廣告的春秋航空來(lái)說(shuō)，這應(yīng)該是他有意為之的口碑營(yíng)銷，這些爭(zhēng)議在他的目標(biāo)客戶群里得到的影響只會(huì)是正面的。蘭世立慣常表達(dá)的則是“湖北首富”頭銜，對(duì)航空主管部門、國(guó)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不滿等—在王正華那里，聽不到這些。

　　航空公司不是容易經(jīng) 營(yíng)的生意，至少對(duì)中國(guó)民營(yíng)資本來(lái)說(shuō)是這樣的。與春秋和東星同為第一批崛起的民營(yíng)航空還有鷹聯(lián)航空和奧凱航空：因運(yùn)營(yíng)受困，鷹聯(lián)航空已將控股權(quán)出讓給國(guó)有航空公司；奧凱由于股東糾紛曾被勒令停航，后來(lái)也將股份轉(zhuǎn)讓給物流公司大田集團(tuán)。在涉足航空業(yè)的民營(yíng)企業(yè)中，春秋航空也是唯一一家廉價(jià)航空公司。其他同行如均瑤航空在品牌定位、機(jī)票價(jià)格、服務(wù)等，都與大型國(guó)有航空公司是一致的。這些航空公司的老板大多都說(shuō)過(guò)現(xiàn)在的中國(guó)航空市場(chǎng)并不適合廉價(jià)航空模式。盡管春秋航空的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很好，也并沒有迎來(lái)追隨者。

　　至今，王正華創(chuàng)造的中國(guó)式廉價(jià)航空模式在本土還未有敵手。以其他國(guó)家和地區(qū)的數(shù)字來(lái)衡量，市場(chǎng)空間也還很大：美國(guó)廉價(jià)航空公司的市場(chǎng)份額為27%，歐洲為24%，印度為35%的市場(chǎng)。在中國(guó)，春秋航空目前的市場(chǎng)占有率只在2%至3%之間。

　　當(dāng)中國(guó)廉價(jià)航空的市場(chǎng)份額也超過(guò)20%之后，春秋航空能贏得多少市場(chǎng)？以目前的格局看，未來(lái)的數(shù)字應(yīng)該會(huì)比較樂觀。但對(duì)這家公司的關(guān)鍵人物王正華來(lái)說(shuō)，這一時(shí)刻何時(shí)能夠到來(lái)也很重要：他今年已經(jīng)67歲。

　　春秋航空也在加快擴(kuò)張速度。除了進(jìn)軍國(guó)際航線，更重要的標(biāo)志是1月底公告說(shuō)已接受上市輔導(dǎo)，在A股上市募資已進(jìn)入審批流程。春秋航空能否成為中國(guó)第一家修成正果的民營(yíng)航空公司？

　　“一半靠賺，一半靠省”

　　王正華并不打算用高深的管理理論，來(lái)闡釋春秋航空成為中國(guó)最成功民營(yíng)航空公司的原因。“一半靠賺，一半靠省。”春秋航空有著嚴(yán)格的成本控制體系。

　　春秋航空位于上海虹橋機(jī)場(chǎng)附近的總部，正是成本控制體現(xiàn)的細(xì)節(jié)之一，目之所及的裝修、陳設(shè)、辦公桌椅皆接近1980年代國(guó)營(yíng)單位的形象。這幢建筑原本是1994年建成的一家酒店，2004年創(chuàng)辦春秋航空時(shí)租下來(lái)做辦公室之后，原有的裝修、設(shè)施基本沒做改動(dòng)，直接舊物利用省去了添置的成本。“租下來(lái)之后幾乎不用花錢，沒有必要在這個(gè)上面花多少錢。”王說(shuō)，以前做旅游的時(shí)候還覺得偶爾要講究一下排場(chǎng)，現(xiàn)在做航空一架飛機(jī)就要4個(gè)億，別人很容易知道春秋的實(shí)力，辦公室簡(jiǎn)陋也不會(huì)影響形象。他也沒有獨(dú)立的辦公室，多年與春秋航空CEO張秀智共用一間辦公室，兩張辦公桌緊靠在一起。在這間辦公室有一個(gè)白色布套沙發(fā)，15年前花100元買的，被他稱為是性價(jià)比最高的產(chǎn)品。

　　不建豪華寫字樓，這就會(huì)比國(guó)有航空公司節(jié)省下一些成本。這也是春秋航空賣出99元、199元機(jī)票依然能賺到錢的部分原因。春秋航空給出的數(shù)據(jù)是，整體運(yùn)營(yíng)成本要比同行低20%，其中消費(fèi)費(fèi)用、管理費(fèi)用甚至比同行低70%，財(cái)務(wù)成本約為其他航空公司的60%。春秋航空對(duì)運(yùn)營(yíng)成本控制的一個(gè)細(xì)節(jié)是，王正華和員工出差通常都是自帶方便面，省去餐飲報(bào)銷費(fèi)用。

　　如今能與國(guó)有航空公司來(lái)對(duì)比運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，對(duì)春秋航空來(lái)說(shuō)已是難得的事了。在1997年王正華第一次考慮進(jìn)入航空業(yè)的時(shí)候，沒有人覺得這個(gè)國(guó)有的、壟斷的行業(yè)能讓民營(yíng)資本進(jìn)入，就像如今依然無(wú)法想象民營(yíng)企本可以運(yùn)營(yíng)一家“鐵路公司”一樣。這一年，王正華的春秋旅游開始嘗試包機(jī)旅游業(yè)務(wù)，他測(cè)算過(guò)航空公司的報(bào)價(jià)后可以清楚地知道對(duì)方能賺多少：如果能保障包機(jī)的客座率，自己經(jīng)營(yíng)一家航空公司同樣可以賺到錢。

　　沒有人知道中國(guó)航空市場(chǎng)什么時(shí)候能夠向民營(yíng)開放。但自1990年代后期，王正華每3個(gè)月都會(huì)向民航局運(yùn)輸司送一份報(bào)告。內(nèi)容主要講其作為旅游公司的包機(jī)實(shí)踐，比如描寫江南一個(gè)村幾百口人都乘飛機(jī)，其中大多數(shù)沒乘過(guò)飛機(jī)，如果沒有春秋旅游他們可能未來(lái)很多年也不會(huì)搭乘飛機(jī)；這樣的包機(jī)帶給航空公司、乘客、旅游公司什么好處；也會(huì)由此引伸對(duì)航空公司效益的增加、對(duì)社會(huì)進(jìn)步的促進(jìn)等。但民航局的工作人員很奇怪：旅游公司給我們送什么報(bào)告？甚至航空公司、機(jī)場(chǎng)也沒有每3個(gè)月送一份報(bào)告的。王正華說(shuō)，那時(shí)候的想法很簡(jiǎn)單，就是要用行為去影響監(jiān)管部門。

　　直到2004年初，民航局也沒有人給春秋旅游的報(bào)告做任何批復(fù)。在這一年的人代會(huì)上，時(shí)任民航總局局長(zhǎng)的楊元元在回答國(guó)際媒體是否會(huì)開放民航壟斷時(shí)說(shuō)，準(zhǔn)備批準(zhǔn)一家大型民營(yíng)旅行社來(lái)進(jìn)入航空領(lǐng)域。王正華說(shuō)，他同樣是從媒體報(bào)道中得到這個(gè)信息的，此前民航局的人并未與春秋來(lái)進(jìn)行溝通。

　　“如果2004年，當(dāng)政府說(shuō)打算開放航空市場(chǎng)的時(shí)候我再去準(zhǔn)備，再去申請(qǐng)，機(jī)會(huì)還能輪到我嗎？”王正華說(shuō)自己做商業(yè)決策的特點(diǎn)是，所有事情都提前想好做好準(zhǔn)備，“干航空，我在10年前就做準(zhǔn)備，這是我的優(yōu)點(diǎn)。”他表示，春秋航空創(chuàng)辦時(shí)定的目標(biāo)和計(jì)劃，到目前實(shí)踐下來(lái)都是與今天吻合的。

　　然而，“國(guó)進(jìn)民退”一直是困擾民營(yíng)航空發(fā)展的一道阻力。比如現(xiàn)在最賺錢的上海飛北京、上海飛臺(tái)北，春秋去申請(qǐng)，每年都不批準(zhǔn)。“都是好航線，還要春秋干什么？”王正華這樣對(duì)員工說(shuō)，“你不可能訴求很多。要抱著感恩的心，只要他批準(zhǔn)你航空公司運(yùn)營(yíng)了，你早晚會(huì)有機(jī)會(huì)運(yùn)營(yíng)的。”王正華說(shuō)，他從內(nèi)心里就是這樣想的，并不會(huì)去與國(guó)有航空公司攀比進(jìn)而抱怨。但他依然會(huì)每年繼續(xù)去申請(qǐng)。

　　航空公司不是容易經(jīng)營(yíng)的生意，至少對(duì)中國(guó)民營(yíng)資本來(lái)說(shuō)是這樣的。與春秋和東星同為第一批崛起的民營(yíng)航空還有鷹聯(lián)航空和奧凱航空：因運(yùn)營(yíng)受困，鷹聯(lián)航空已將控股權(quán)出讓給國(guó)有航空公司；奧凱由于股東糾紛曾被勒令停航，后來(lái)也將股份轉(zhuǎn)讓給物流公司大田集團(tuán)。在涉足航空業(yè)的民營(yíng)企業(yè)中，春秋航空也是唯一一家廉價(jià)航空公司。其他同行如均瑤航空在品牌定位、機(jī)票價(jià)格、服務(wù)等，都與大型國(guó)有航空公司是一致的。這些航空公司的老板大多都說(shuō)過(guò)現(xiàn)在的中國(guó)航空市場(chǎng)并不適合廉價(jià)航空模式。盡管春秋航空的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很好，也并沒有迎來(lái)追隨者。

　　“一半靠賺，一半靠省”

　　春秋航空的發(fā)展速度，依然受制于政府的管制。現(xiàn)在春秋航空共運(yùn)營(yíng)著22架飛機(jī)，王正華說(shuō)，以春秋航空的管理能力，目標(biāo)是希望運(yùn)營(yíng)200架，“但政府不會(huì)批”。原本情況或許可以更樂觀一些，但是2010年8月河南航空伊春空難之后，中國(guó)政府對(duì)航空公司購(gòu)置新飛機(jī)的審批更加嚴(yán)格起來(lái)。

　　王正華是一個(gè)異常謹(jǐn)慎的人，他說(shuō)話語(yǔ)速極慢，每一句話都在深思熟慮后才會(huì)說(shuō)出，對(duì)于航空事故，他更是加倍小心。外界通常會(huì)認(rèn)為，成本控制會(huì)讓廉價(jià)航空公司更易出現(xiàn)事故。但事實(shí)上，春秋航空曾獲得航空業(yè)開放后成立的19家新航空公司中唯一的“安全榮譽(yù)獎(jiǎng)”；在民航總局的“五率”(飛行事故征候率、公司原因航班不正常率、旅客投訴率、正班執(zhí)行率、基金繳納率)考核中，春秋的排名同樣超過(guò)部分大型國(guó)有航空公司。“只要講到安全，低成本要讓路，安全總是第一位的。”

　　但其他人不愿意做廉價(jià)航空的理由，在某種程度上對(duì)于春秋航空依然成立。中國(guó)整體上是沒有西方成功廉價(jià)航空模式的基礎(chǔ)的。比如主管部門對(duì)廉價(jià)航空公司的所有管理政策及費(fèi)用收取，都是按照普通航空公司施行，王正華抱怨說(shuō)，航空總局要求任何一家航空公司飛行員飛行前身體檢查的航醫(yī)房間都要有三間，但事實(shí)上只要一間就夠了。在成熟航空市場(chǎng)，廉價(jià)航空公司起降的機(jī)場(chǎng)，與普通航空公司大部分都是不同的，由此可以減少很多費(fèi)用，因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)的費(fèi)用支出通常占到成本的10%。春秋航空甚至考慮過(guò)能否將上海的龍華機(jī)場(chǎng)（一座軍用機(jī)場(chǎng)）改造為軍民兩用的廉價(jià)航空機(jī)場(chǎng)，但那是一個(gè)不可能完成的任務(wù)—通常不會(huì)有航空公司打龍華機(jī)場(chǎng)的主意，但王正華愿意嘗試一下。

　　在自己能掌控且符合政府要求的范圍內(nèi)，王正華做了很多大膽的改變。以飛機(jī)座位來(lái)說(shuō)，同樣機(jī)型普通航空公司的設(shè)計(jì)是150座左右，但春秋航空縮小了座位間距共設(shè)計(jì)了180座左右；春秋航空通過(guò)低價(jià)讓客座率達(dá)到95%以上，而其他航空公司一般為70%。這意味著，同一班飛機(jī)飛出去，春秋航空可以載客近180人，而其他公司則只有110人左右。這一改變帶來(lái)的影響是，春秋航空的機(jī)票價(jià)格可以比其他航空公司低40%。

　　春秋航空也是中國(guó)唯一一家只做直銷，不通過(guò)任何分銷渠道售票的航空公司。在中國(guó)航空市場(chǎng)，機(jī)票代銷系統(tǒng)幾乎全部由中航信一家公司掌控，普通人從代理商手中購(gòu)買一張機(jī)票，中航信要從中獲取3%作為收益，這個(gè)費(fèi)用最高時(shí)甚至高達(dá)9%。獨(dú)立開發(fā)自己的機(jī)票直銷系統(tǒng)并非易事，國(guó)際航空公司這樣做的也不多。但春秋航空創(chuàng)辦之初，王正華就決定自己開發(fā)，他對(duì)新技術(shù)也頗愿接受。據(jù)稱在1990年代，只有個(gè)別公司購(gòu)置電腦且只作為打字機(jī)來(lái)使用時(shí)，他就在春秋旅游將電腦接入互聯(lián)網(wǎng)施行信息化管理。據(jù)春秋航空技術(shù)部門的一位員工說(shuō)，王正華平時(shí)會(huì)直接就系統(tǒng)的改進(jìn)與他們做一些商議，一些技術(shù)名詞都會(huì)脫口而出。

　　“被迫”上市

　　對(duì)春秋航空來(lái)說(shuō)，上市是一件頗為慎重的事。原因在于，王正華對(duì)資本的防范心理。

　　實(shí)際上，自春秋航空創(chuàng)辦以來(lái)，沒有接受任何外部投資。在過(guò)去幾年，無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)投資公司、股權(quán)投資公司，以及國(guó)內(nèi)外航空公司都曾找到王正華來(lái)談投資入股。王正華說(shuō)：“我們就想自己干，既不要?jiǎng)e人推薦的航空業(yè)資深人士擔(dān)任CEO，也不要?jiǎng)e人的資金。”有國(guó)外公司提出方案說(shuō)，愿出5倍、10倍注冊(cè)資金的價(jià)格買下春秋航空的運(yùn)營(yíng)權(quán)，但王正華依然占有51%的股份；國(guó)航在去年初也曾提出入股春秋航空，但都被王正華拒絕了。“我不投資別人，也不愿意被別人投資。”

　　據(jù)接近王正華的人士透露，這源于王很擔(dān)心外部資本進(jìn)入后會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理進(jìn)行干涉。對(duì)他來(lái)說(shuō)，外人未必能全部理解、認(rèn)同春秋航空的管理；同時(shí)，作為春秋航空的創(chuàng)造者、公司的絕對(duì)權(quán)威，他并不想失去這種完全掌控的能力。不過(guò)他也并非是不愿分享的人，他自稱自己只擁有目前春秋航空30%的股份，其余70%的股份都分給了員工。

　　他從來(lái)不喜歡“花別人的錢”的感覺。固執(zhí)的王正華從1981年開始做春秋旅行社開始，就不愿意欠別人的錢。實(shí)際上，在旅游和航空這兩個(gè)行業(yè)都存在大量三角債。財(cái)務(wù)部門新來(lái)的員工甚至?xí)芷婀郑涸趧e的公司，能夠欠人錢是一種能耐，是會(huì)被給予獎(jiǎng)勵(lì)的，而在春秋航空，這種做法是不允許，而且會(huì)被扣獎(jiǎng)金的。當(dāng)然，王正華也不愿意別人欠他的錢，寧可丟生意。“有人說(shuō)我傻，也有人說(shuō)我不會(huì)做生意，說(shuō)是做生意就是要學(xué)會(huì)用別人的錢去做生意。”但他并不想在這方面“與時(shí)俱進(jìn)”。對(duì)于他來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)干凈代表著一個(gè)人的信譽(yù)。

　　“究竟應(yīng)該不應(yīng)該上市，內(nèi)部論證了很長(zhǎng)時(shí)間。”王正華透露，因?yàn)樯鲜袝?huì)帶來(lái)很多麻煩，“獨(dú)立董事和股民肯定會(huì)"唧唧歪歪"很多事。”但最終決定上市是因?yàn)椋呵锖娇障Ｍ源艘?guī)范企業(yè)治理。

　　王承認(rèn)現(xiàn)在春秋航空更多依靠人治，而非制度、流程及外部監(jiān)督。在對(duì)這一話題做出解釋時(shí)，他依然堅(jiān)持說(shuō)制度、流程都意味著麻煩。

　　盡管王正華經(jīng)常說(shuō)他早已脫離一線管理，公司日常事務(wù)都交由CEO、總裁處理，但在春秋航空依然可以經(jīng)常聽見他在走廊里大聲訓(xùn)斥員工。

　　不過(guò)不管這是一個(gè)多么強(qiáng)勢(shì)的、相信自己擁有掌控公司未來(lái)能力的老板，他已經(jīng)快要到70歲了。他還能掌管公司多久？像李嘉誠(chéng)一樣80歲以后依然掌管著自己的商業(yè)王國(guó)，當(dāng)然有可能；但也可能隨時(shí)讓別人接班。

　　王正華看起來(lái)身體頗為健康，但或許可以看出他同樣對(duì)自己身體、健康會(huì)產(chǎn)生擔(dān)憂的是：他偶爾會(huì)主動(dòng)拿自己的年紀(jì)和身體開玩笑，比如會(huì)以“假如哪一天我老年癡呆了”來(lái)作為自嘲表述的開頭。

　　如果王正華退休，誰(shuí)來(lái)掌管春秋航空？CEO張秀智或許是人選之一。這是一位女士，年紀(jì)接近50歲，以紡織女工身份加入春秋旅游，并跟隨王正華創(chuàng)辦春秋航空。

　　更有可能的接班人則是王正華的兒子王煜，目前擔(dān)任春秋航空高級(jí)副總裁。從王煜的求學(xué)、職業(yè)路線中，就可以看出王正華的有意規(guī)劃。王煜告訴《環(huán)球企業(yè)家》，在自己大學(xué)畢業(yè)后，是父親建議他去美國(guó)留學(xué)：“當(dāng)初我不是很有所謂，但他認(rèn)為應(yīng)該去國(guó)外學(xué)習(xí)一下。”當(dāng)2001年王煜拿著圣路易斯大學(xué)兩門碩士學(xué)位回國(guó)之后，王正華并沒有讓他進(jìn)入春秋旅游，而是選擇進(jìn)入一家美國(guó)咨詢公司工作，因?yàn)榭梢杂^察更多公司的管理實(shí)踐。直至2008年，王煜才正式加入春秋航空。

　　對(duì)于是否會(huì)讓兒子來(lái)接班，王正華的回答是，有這個(gè)想法，但“希望誰(shuí)能夠?yàn)楣緞?chuàng)造更好的利益就由誰(shuí)去做，不能說(shuō)一定是他，或者一定不是他”。據(jù)春秋航空的一位中層管理人員透露，王正華更多是以自己的管理能力來(lái)要求王煜，由此必然會(huì)產(chǎn)生落差。王正華對(duì)于兒子及其他管理層的評(píng)價(jià)則是：“如果有一天我癡呆了或者死了，他們一直在做也沒問(wèn)題。只是他們可能沒有我想得那么遠(yuǎn)。”

　　王正華說(shuō)，王煜與他的很多想法都不同，在一起時(shí)也總會(huì)爭(zhēng)論。“他很有見解，我也基本能容忍，但是爭(zhēng)論起來(lái)就沒有好臉色了。”他認(rèn)為兒子的問(wèn)題在于，書念得比較多，看公司的管理更多是從理論、概念上來(lái)套。

　　典型的分歧，比如從公司用人來(lái)說(shuō)，春秋航空的管理層大多是由業(yè)務(wù)底層，甚至是春秋旅游的老員工擔(dān)任，王正華說(shuō)，這種員工會(huì)很務(wù)實(shí)；但王煜則更傾向于請(qǐng)一些專家人才，包括人力資源、技術(shù)部門，他會(huì)認(rèn)為現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)不夠“專業(yè)”。“他會(huì)拿一大堆數(shù)字、推理來(lái)否定。”王正華說(shuō)，“思維不同，對(duì)問(wèn)題的看法也不同，采取的措施也不一樣。”

　　不過(guò)至少目前，王正華還沒有退休計(jì)劃。“你說(shuō)我退下來(lái)，我干嘛呢？”王正華反問(wèn)道，“真的有一天完全讓我不工作了，大概不要半年就會(huì)癡呆了。”他至今保持的習(xí)慣是，每日早晨四五點(diǎn)鐘起床看文件，晚上十點(diǎn)以后才下班。即使在辦公室沒有任何公務(wù)需要處理，他枯坐著，也要坐到八九點(diǎn)鐘再回家。