延遲發(fā)貨的電機
王小東是德國海因茨自動化與驅動集團（A&D）的一名高級銷售，他坐在寬敞的座位上，窗外是海因茨大院的花園，風景不錯。可王小東卻眉頭緊鎖，高興不起來。他與中石油簽訂的一百多萬歐元的大電機合同，標準的貨運時間是60天交貨，可是到了3個月天了，貨何時能備好？何時能到？他自己也無從知曉。用戶的工程進度受到嚴重影響，已經三次向王小東發(fā)出書面的催貨通知了，而且威脅他將要取消合同，并起訴海因茨。除了去和用戶道歉、喝酒來平息用戶的怒火，王小東已經無計可施了。
海因茨設在天津的合資工廠此時正在一刻不停的抓緊生產。公司負責生產的副總是來自德國的科勒，他已經兩周沒有休息周6，他的下屬經理已經兩周沒有休息周六周日了。這對科勒來說，兩周完全不休息簡直是不可接受的，他很難想象中國的員工居然可以自愿加班。但是即使如此，他們仍然無法生產出足夠的產品，他每天都收到大量的投訴郵件，有的措辭非常嚴厲，“為什么不能按時交貨，海因茨對客戶承諾了交貨時間，為什么不能履行承諾呢？”科勒走在繁忙的車間里面，心里想著，就在2個月以前，他們的生產訂單很小，幾乎快要處于停產的邊緣了。
海因茨自動化與驅動集團電機事業(yè)部的總經理高強此時正在參與和自動化與驅動集團的總經理會，A&D的總經理施密特對于近期的大型電機發(fā)貨延誤事件對高強大發(fā)脾氣。發(fā)貨的態(tài)勢會嚴重影響到客戶滿意度，雖然今年整個A&D包括大型電機的業(yè)務都很好，但是眾多的大客戶被得罪，明年的業(yè)務肯定受影響。在會上，北方區(qū)的總經理林德也一再指責高強協調不力，天津合資廠的總經理王平也指責高強對市場把握不準。
背景分析
到底為什么海因茨A&D會出現發(fā)貨不及時的情況，為什么生產工廠會出現2個月前沒活干，而突然又玩命加班干不完？電機事業(yè)部為何成為眾矢之的，為何銷售和生產廠都會指責高強。
這首先要從海因茨A&D的組織結構說起。海因茨A&D集團采用的是矩陣式的組織結構。銷售團隊是按區(qū)域來劃分的，并且要求“one face to customer”，也就是對一個客戶只有一個銷售人員，海因茨A&D的所有產品銷售人員都可以賣。這種方式大大增強了海因茨的客戶覆蓋能力，比每種產品都設置銷售代表去做一個客戶的工作提升了效率，降低了成本。
但是如果銷售人員什么產品都可以賣，海因茨A&D十多個門類的產品銷售人員不可能都很熟悉，產品型號認不全是肯定的，對于價格、競爭方式和服務體系的熟悉更是難以全都了解清楚。所以在遇到不熟悉的產品的時候，需要相關的人的支持，這些支持的人員就是產品線的人員。銷售人員按地理分布在中國各個區(qū)域，而產品線人員則隸屬于總部，負責對全國的支持，即時各地區(qū)里有一些產品線人員，但是隸屬關系不屬于區(qū)域銷售團隊，而向北京的相關產品線部門匯報。產品線部門負責所負責產品在全國的市場調查、宣傳推廣、技術支持、生產和與生產部門的協調，最終對負責產品在全國的銷售總體情況負責。海因茨A&D的組織結構圖如下。
根據上述描述和案例中的介紹可以看出，王小東是銷售團隊中的人，可以銷售所有A&D的產品，而高強則是產品線的負責人，負責銷售與生產廠之間的協調，發(fā)貨不及時，銷售會向產品線人員發(fā)難，這也是為什么在A&D的高層會議上面，高強成了眾矢之的。
溝通不暢的原因
高強和他的團隊的考核指標最終是銷售業(yè)績，因此，他們花在和銷售人員一起去投標的時間很多。對于銷售預測，他們也知道很重要，為此他們設計了一套非常完善的表格，讓銷售人員定期填寫。雖然表格發(fā)到了銷售手中，但是高強和他的手下并沒有督促銷售人員去填寫，最終的合同比填多少表格還是更實惠些。
與王小東為代表的銷售人員，每天忙于東奔西跑，雖然高強和他們提到了要做預測，但是由于忙于銷售任務，往往不愿意花很多時間來做這項工作，而且預測的表格填寫很麻煩，里面有非常詳細的客戶信息，產品需求以及使用環(huán)境等信息，填寫一次的時間有時要二十分鐘。
看到了上面的案例，大家一定感慨萬分，但是，應該如何解決呢？
