星巴克管理鏈：讓價值觀到達門店 實現可期性
星巴克的員工收入一般只設定在區域同行業收入的中位值，也就是中等水平。但是，企業文化成為員工評價工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和諧的工作環境，透明的提升空間成為星巴克吸引和保留員工的重要籌碼。
從海底撈身上我們能學會什么？
企業人性化管理，并不是一個新鮮的命題，但很多時候，這被認為是知識型企業的專利。對于以外來務工者為主體的餐飲服務企業來說，這似乎是一個奢望。海底撈的管理創新恰恰在這個最難得的層面取得了突破。
漢王虧損根源：戰略錯位的必然結果
漢王科技一年之內“過山車”似的夢游經歷，是漢王對產業趨勢缺乏準確判斷、從而企業戰略出現重大失誤導致的惡果。簡單地說，在需要運用減法營銷應對行業未來的時候，漢王迷信所謂“品牌的力量”，采用加法營銷的典型做法(大明星、大廣告、高定價)，與普及化趨勢下的市場規律
一個經典的管理案例
宏基美國市場受限于知名度，要突破電腦巨人的強勢廣告，不得不采取大量的廣告做法，但在日本及第三世界國家，由于不斷翻新的新聞事件使其在新聞媒體的曝光率極高，所產生的正面影響大過廣告效益太多。首先產品要不斷創新，不能幾十年一貫制;提高知名度不一定要靠洗腦式的廣告
向寶潔學習定價的大學問
在二三線城市，有的人曾經這樣回憶海飛絲：我記得我家的第一瓶海飛絲是我大姨從北京帶回來的，那時候可真是當作奢侈品來用的，每次洗完頭都把它的蓋子蓋好，放在我家里組合家具的櫥窗里。當時我家這邊商場里賣28塊錢一瓶，而當時我媽的月工資是128塊錢。
手機專業連鎖的生存邏輯
通過創造綜合零售商和品牌直銷商都難以提供的價值，以及整合行業資源所形成的規模效應，樂語為手機專業連鎖店的生存提供了堅實的理由。一家以做三星代理商起家的公司——樂語，卻打著“專業賣手機大有可為”的旗號，2009年在納斯達克成功上市，并豪言到2013年全國范圍的門店
立白，憑什么做到今天的成績?
洗滌日化市場經過十幾年的洗禮和重組，已經走過了混亂階段，換句話說，這個細分的領域市場格局已經相對穩定，新品牌很難在這個市場中分得蛋糕，因此，如果立白不走大日化的道路，那么其發展空間也會非常有限。
獨特的競爭力 阿迪達斯的防守反擊
阿迪達斯在當日所帶來的新消息不僅僅只是最新的銷售業績和市場表現在仍然保持快速增長的中國運動裝備市場中，銷售業績呈現出哪怕高達兩位數的增長都已經被認為是常態而非新聞，還有它全新的品牌推廣方式：有史以來，阿迪達斯品牌第一次齊集旗下運動表現系列(adidas Sport
從堅不可摧到不堪一擊
彼得-德魯克（Peter Drucker）曾說過，一家公司所遭受的最惡毒的詛咒，就是連續20年的成功。的確如此。成功公司的管理者往往會變得驕傲自滿，甚至目中無人，自以為過往的輝煌業績會一直持續下去，從前的成功法則在未來也同樣有效。導致這些企業突然崩潰的另一種心理動態過程
相宜本草的九年創新路
300元一瓶保濕面霜，和30元一瓶保濕面霜，在愛美女性面前，往往選擇前者，價格是次要，效果才重要。這是之前很多女性的普遍選擇。但一個親民化美容護膚品牌--相宜本草的出現顛覆了這種消費觀念。因為在“相宜本草
