真功夫之爭警示的家族管理創新
在中國家族企業中，絕大部分實行家族式管理也是不爭的事實。家族式管理有利有弊，優勢在于忠誠度以及靈敏度，而劣勢在于產權集中以及決策獨斷。事實上，無論在家族企業的創業期、發展期還是起飛期甚至晚期都面臨諸多不同類型的問題，涉及家族成員之間乃至合伙人與家族成員
Facebook的“S”型發展
企業進出、產品更迭，老行業也好、新行業也罷，都離不開生命周期的“S”曲線。即都經過導入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，沿著一條“S”形曲線前行。企業的發展和人生是一樣的，是一個需要不斷地適應、調整和完善自我的過程。
解密超級跨界品牌——維珍
從事多元化商業經營的企業，如何成功延伸品牌的信用？在20個世界頂尖品牌中，有19個只專注于特定的行業(如可口可樂、微軟、耐克等)。大多數公司專注于某一方面的業務，最重要的原因在于公司創始人或領導者更重視一項業務，并決定全力以赴地投入。但維珍集團卻不同
柳傳志：管理三要素是聯想制勝法寶
聯想是一家以人為本的公司，以人為本的核心要義是要把員工的追求融入到企業發展的目標之中。也就是說全體員工一起努力，把聯想追求的目標不斷的提升，而在聯想越做越好的同時，我們的員工在物質上、在精神上，都會得到豐厚的回報。在去年，我們得到的國際獎項中有一項
百思買關店 差異化模式夢想破滅
中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌：百思買并沒有失敗，只是在不成熟的環境中，陷入“將事情做對和做對的事情”的困局中。當前，蘇寧等家電連鎖企業通過規模化擴張、強壓上游供應商獲得豐厚利潤回報的模式是違背商業規律的，其未來的發展一定會遭遇挑戰。
麥當勞模式：B級人才 A級業績
員工技能與崗位需求之間的差距是永遠存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當勞“簡單前臺與標準化后臺”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級的業績。
“快銷品”老經銷商如何保持地位
如何做好這項工作呢?可以讓經銷商的市場主管將公司要求的標準各項：鋪市率、品項、客情、終端客戶拜訪卡、陳列、庫存標準、廣促投入等做成一張表格，分別將最高標準、基礎達標標準、不合格做成分值，然后制定與相應的達標、不達標的對應獎懲金額相掛鉤的獎懲制度，進行定期
索尼突圍：巨人的技術瘦身
為了保持產品的利潤率，索尼采取了“無休止的革新”的發展策略，不斷開發新產品。而技術領先的新產品當然難以從外部獲取零部件，久而久之，索尼公司把所有的產品零件以及核心技術都打造成“垂直化的產業鏈”，進而形成了一種技術領先的排它性壁壘，甚至成長為行業標準。
美的成家電業公敵：業界流傳防火防盜防美的
不管美的愿不愿意承認，其殺伐氣重的市場作風和無所不在的產品觸角，無時無刻不在觸動著業內其他企業的神經，這個躋身千億俱樂部的家電翹楚，儼然已成為整個行業的公敵。
卓越公司為何倒下?
于是我開始思索，對于企業而言情況是否也是如此：外表看起來一切正常，可是內部已經在走下坡路。我們的研究最終表明那些衰落的公司的確經歷了這樣的過程。而且我們發現了五個階段，其中直到第四階段，外界才會看出公司處于困境之中。也就是說在五個衰落階段的前三個階段
