任正非是如何控制公司的？
截止到2015年12月，華為全球員工約15萬人，而其中持股成為事業合伙人的員工約有8萬人，由工會委員會作為持股平臺統一管理，如下圖所示：200
吳建國：任正非的定力
馬云最近說，都難，都難，現在都難。當經濟壓力增大，預期又不樂觀的時候，恐慌和焦慮都屬于正常反應。而企業里焦慮感最強的，還是掌舵人。
灰度管理
任正非的大多數講話是淺顯易懂的，也有少數晦澀難懂的思想，例如熵減、灰度等。盡管任總經常強調這些晦澀的詞，卻未給出明確的定義。這樣一來，要想準確把握，深刻理解這些較為晦澀的思想，必須從華為實際管理模式中尋找答案。
為什么鐘睒睒的股份是100%，而任正非卻只有1%？
較為傳統的產業股份通常主要歸創始老板，而新興科技行業股份就比較分散。我們隨便列舉一下許多公司創始老板所占股份的比重：傳統行業：&bul
史煒：華為是典型的“任正非”公司
華為是一家在中國享有舉足輕重地位的高技術產業，但華為同時又是一家使許多人看不很懂的民營企業。本報告認為，華為的成功是與華為公司的公司特質分不開的。我們研究和分析華為公司的目的不是看它的過去，而
《任正非的企業家精神與華為文化與核心價值觀》
學習對象：高層管理者學習時長：1天（6h）參加人數：20~40人課程大綱：一、華為與任正非的企業家精神戰略牽引華為多年持續有效增長“芭蕾舞
“神秘組織藍軍”：任正非說華為成功全靠它！
原創 呂遠洋 人力資源雜志華為發展的這30年歷程，大致上也是可以劃分為四個階段的：第一個階段是從1987年成立到1995年；第二個階段是從19
任正非的管理智慧
課程介紹他沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，30年時間讓華為由一個小作坊成長為全球通信技術行業的領導者，被中國網
任正非領導力
“一個企業長治久安的基礎，是接班人承認公司的價值觀，并具有自我批判能力。” ——任正非《華為的紅旗能夠打多久》課程內容一、任正非的企業家精神與遠大追求（1小時）1、中國的“唐?吉坷德”2、胸懷大志，如履薄冰——“低調即王道”3、領導者的修為決定下屬的修為二、惶者生存——危機管理與組織憂患意識（1小時）1、群眾運動2、自我批判3、向功臣意識宣戰4、內部風險控制與防范機制案例分析：廉政建設
