華為發(fā)展的這30年歷程，大致上也是可以劃分為四個階段的：
第一個階段是從1987年成立到1995年；
第二個階段是從1996年到2003年；
第三個階段是從2004年到2012年；
第四個階段是從2013年到現在以及未來的幾年時間。
活下去
第一階段（1987-1994）
01
從直線制到職能制，野蠻生長到趨向規(guī)范
1987年，任正非與5位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。創(chuàng)業(yè)初期的華為只是轉售他人設備，人員數量較少，只有6個人，部門功能單一，通過直線制管理。
到了1991年，公司增加到了20幾個人，這時的組織結構，仍是非常簡單的
中小企業(yè)普遍采用的直線型組織結構，所有員工都是直接向任正非匯報
直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關，員工人數也達到了200人左右。組織結構開始從直線型的組織結構轉變?yōu)橹本€職能制的組織結構，除了有業(yè)務流程部門，例如研發(fā)、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經、行政管理等
戰(zhàn)略轉變
第二階段（1995-2003）
02
到了1996年，又開始廣泛進軍國際市場。隨著華為的戰(zhàn)略發(fā)生著巨大的變化，組織結構也在進行調整，部門名稱趨于規(guī)范化
從1998年開始，華為聘請IBM咨詢顧問對公司進行流程改造項目（主要內容涵蓋集成產品開發(fā)IPD；集成供應鏈ISC；客戶關系管理CRM），到2003年，該項目獲得了很大的成功，其組織結構也跟隨這些變化進行了相應的調整。
這一時期，華為原有的集權式的直線型組織結構的優(yōu)勢已經變成其發(fā)展的障礙，劣勢日益突出。
一方面，缺失專門的職能結構，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協調也很困難；
另一方面，華為的員工數量也極速的增加，到1998年員工總數已經接近8000人，銷售規(guī)模接近90億，如果還沿用原有的組織結構進行管理，必然制約公司的進一步發(fā)展。
因此，在此基礎上，華為在不斷進行的管理變革工作中，開始進行組織結構的調整，從劃小經營單位開始，建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結合的二維矩陣式的組織結構。
華為這種二維矩陣式組織結構，極大促進了華為的戰(zhàn)略轉變和成功實施。由于事業(yè)部制對產品的生產和銷售實行統(tǒng)一管理，自主經營獨立核算，極大調動了華為內部員工的積極性、主動性，并且使得子公司內部的高層領導者擺脫了日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。
同時還鍛煉和培養(yǎng)了本事業(yè)部的綜合管理人才。而華為地區(qū)公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，極大節(jié)約了華為的綜合成本，也使得華為的組織結構向矩陣式跨國集團化邁進了一大步。
走向全球化
第三階段（2003-2011）
03
從二維矩陣制到矩陣式跨國集團：先建煙囪后拉通
2004年后，華為再次進行組織結構的調整，但基本上是在2003年的基礎上進行優(yōu)化，但主體結構依然是以市場和客戶需求為導向的產品線制的組織結構模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。
這次組織機構的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時，公司輔以財務、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT框架
生態(tài)布局，全面開花
第四階段（2012-至今）
04
從弱矩陣到強矩陣：項目中心制運作
2019年，任正非2019年3月29日在消費者BG“軍團作戰(zhàn)”誓師大會上的講話：今年公司的改革重點，一是運營商BG（CNBG），二是消費者BG。
CNBG改革是我們親自抓的戰(zhàn)略重點，集中精力把管道聯接業(yè)務做成世界戰(zhàn)略高地，所以我們授權CBG“軍團作戰(zhàn)”，讓你們自主改革。
授權什么呢？組織結構設計和薪酬體系，消費者管委會對業(yè)務體系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分配的界內，放開讓你們做實驗，給五年時間，看看你們能不能打造一支鐵軍。
這一時期進入了以項目為中心的運作階段，通過上面逐年組織結構的變化，華為重點做好集權和分權的平衡，在公司級的戰(zhàn)略制定和信息發(fā)布上統(tǒng)一步調，在小的戰(zhàn)術實施上分散實施、自主經營、分灶吃飯。
明確以項目為中心的預算和考核機制，通過項目向職能部門進行資源買賣和資源評價，確保人人進項目，實現“內部資源的市場化”。
做好項目和職能部門間的分工定位，職能部門聚焦技術規(guī)劃、能力建設和任職資格認證，項目組織做好經營管理、業(yè)務管理和價值分配。
預算方案由區(qū)域、客戶、產品下的各個經營單元根據市場可能實現的年度收入來規(guī)劃投資規(guī)模，集團只控制年度毛利率、人均毛利或投資回報率水平，且依據市場變化情況按季度或半年度調整。
這樣的預算是彈性授予和彈性執(zhí)行的，有助于資源隨業(yè)務的變化而動態(tài)匹配，有效避免了投資的浪費。
華為組織管理的價值導向，華為由五個鮮明的主張構成，即開放式組織理念、使命驅動、系統(tǒng)整合、學習型文化、自我批判。這些組織主張和落實構成了華為不斷向前發(fā)展的驅動力（如下圖）。
管理組織創(chuàng)新實踐-神秘組織藍軍
華為有個部門叫B部，也就是藍軍。“藍軍”扮演假想敵部隊，當戰(zhàn)爭來臨時，紅軍來抵御藍軍的入侵，藍軍部隊作戰(zhàn)方法是：“出人意料”的，這就給紅軍帶來了很大的威脅，只有經常與他們“打交道”才不會打敗仗，強大的“藍軍部隊”使“紅軍部隊”在演習中不斷進步。
任正非曾在講話中指出：“華為的藍軍存在于方方面面，內部的任何方面都有藍軍，藍軍不是一個上層組織，下層就沒有了。
我認為人的一生中從來都是紅藍對決的，我的一生中反對我自己的意愿，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還大。
華為的藍軍存在于任何領域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。如果有組織出現了反對力量，公司樂意容忍。
要團結一切可以團結的人，共同打天下，包括不同意見的人。百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發(fā)揮出來。那些踏踏實實做平臺的人，他們隨著流程晉升很快，也不吃虧。這樣既有嚴肅又有活潑，形成鋼鐵隊伍！”
文章僅代表作者觀點，不代表“《人力資源》雜志”立場。
