華為發(fā)展的這30年歷程，大致上也是可以劃分為四個階段的：
第一個階段是從1987年成立到1995年；
第二個階段是從1996年到2003年；
第三個階段是從2004年到2012年；
第四個階段是從2013年到現(xiàn)在以及未來的幾年時間。
活下去
第一階段（1987-1994）
01
從直線制到職能制，野蠻生長到趨向規(guī)范
1987年，任正非與5位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。創(chuàng)業(yè)初期的華為只是轉(zhuǎn)售他人設備，人員數(shù)量較少，只有6個人，部門功能單一，通過直線制管理。
到了1991年，公司增加到了20幾個人，這時的組織結(jié)構(gòu)，仍是非常簡單的
中小企業(yè)普遍采用的直線型組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報
直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)也達到了200人左右。組織結(jié)構(gòu)開始從直線型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，除了有業(yè)務流程部門，例如研發(fā)、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經(jīng)、行政管理等
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變
第二階段（1995-2003）
02
到了1996年，又開始廣泛進軍國際市場。隨著華為的戰(zhàn)略發(fā)生著巨大的變化，組織結(jié)構(gòu)也在進行調(diào)整，部門名稱趨于規(guī)范化
從1998年開始，華為聘請IBM咨詢顧問對公司進行流程改造項目（主要內(nèi)容涵蓋集成產(chǎn)品開發(fā)IPD；集成供應鏈ISC；客戶關(guān)系管理CRM），到2003年，該項目獲得了很大的成功，其組織結(jié)構(gòu)也跟隨這些變化進行了相應的調(diào)整。
這一時期，華為原有的集權(quán)式的直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢已經(jīng)變成其發(fā)展的障礙，劣勢日益突出。
一方面，缺失專門的職能結(jié)構(gòu)，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協(xié)調(diào)也很困難；
另一方面，華為的員工數(shù)量也極速的增加，到1998年員工總數(shù)已經(jīng)接近8000人，銷售規(guī)模接近90億，如果還沿用原有的組織結(jié)構(gòu)進行管理，必然制約公司的進一步發(fā)展。
因此，在此基礎上，華為在不斷進行的管理變革工作中，開始進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從劃小經(jīng)營單位開始，建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。
華為這種二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)，極大促進了華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和成功實施。由于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營獨立核算，極大調(diào)動了華為內(nèi)部員工的積極性、主動性，并且使得子公司內(nèi)部的高層領(lǐng)導者擺脫了日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。
同時還鍛煉和培養(yǎng)了本事業(yè)部的綜合管理人才。而華為地區(qū)公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，極大節(jié)約了華為的綜合成本，也使得華為的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式跨國集團化邁進了一大步。
走向全球化
第三階段（2003-2011）
03
從二維矩陣制到矩陣式跨國集團：先建煙囪后拉通
2004年后，華為再次進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但基本上是在2003年的基礎上進行優(yōu)化，但主體結(jié)構(gòu)依然是以市場和客戶需求為導向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。
這次組織機構(gòu)的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時，公司輔以財務、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT框架
生態(tài)布局，全面開花
第四階段（2012-至今）
04
從弱矩陣到強矩陣：項目中心制運作
2019年，任正非2019年3月29日在消費者BG“軍團作戰(zhàn)”誓師大會上的講話：今年公司的改革重點，一是運營商BG（CNBG），二是消費者BG。
CNBG改革是我們親自抓的戰(zhàn)略重點，集中精力把管道聯(lián)接業(yè)務做成世界戰(zhàn)略高地，所以我們授權(quán)CBG“軍團作戰(zhàn)”，讓你們自主改革。
授權(quán)什么呢？組織結(jié)構(gòu)設計和薪酬體系，消費者管委會對業(yè)務體系仍然有管轄權(quán)利。在組織設計和薪酬分配的界內(nèi)，放開讓你們做實驗，給五年時間，看看你們能不能打造一支鐵軍。
這一時期進入了以項目為中心的運作階段，通過上面逐年組織結(jié)構(gòu)的變化，華為重點做好集權(quán)和分權(quán)的平衡，在公司級的戰(zhàn)略制定和信息發(fā)布上統(tǒng)一步調(diào)，在小的戰(zhàn)術(shù)實施上分散實施、自主經(jīng)營、分灶吃飯。
明確以項目為中心的預算和考核機制，通過項目向職能部門進行資源買賣和資源評價，確保人人進項目，實現(xiàn)“內(nèi)部資源的市場化”。
做好項目和職能部門間的分工定位，職能部門聚焦技術(shù)規(guī)劃、能力建設和任職資格認證，項目組織做好經(jīng)營管理、業(yè)務管理和價值分配。
預算方案由區(qū)域、客戶、產(chǎn)品下的各個經(jīng)營單元根據(jù)市場可能實現(xiàn)的年度收入來規(guī)劃投資規(guī)模，集團只控制年度毛利率、人均毛利或投資回報率水平，且依據(jù)市場變化情況按季度或半年度調(diào)整。
這樣的預算是彈性授予和彈性執(zhí)行的，有助于資源隨業(yè)務的變化而動態(tài)匹配，有效避免了投資的浪費。
華為組織管理的價值導向，華為由五個鮮明的主張構(gòu)成，即開放式組織理念、使命驅(qū)動、系統(tǒng)整合、學習型文化、自我批判。這些組織主張和落實構(gòu)成了華為不斷向前發(fā)展的驅(qū)動力（如下圖）。
管理組織創(chuàng)新實踐-神秘組織藍軍
華為有個部門叫B部，也就是藍軍?！八{軍”扮演假想敵部隊，當戰(zhàn)爭來臨時，紅軍來抵御藍軍的入侵，藍軍部隊作戰(zhàn)方法是：“出人意料”的，這就給紅軍帶來了很大的威脅，只有經(jīng)常與他們“打交道”才不會打敗仗，強大的“藍軍部隊”使“紅軍部隊”在演習中不斷進步。
任正非曾在講話中指出：“華為的藍軍存在于方方面面，內(nèi)部的任何方面都有藍軍，藍軍不是一個上層組織，下層就沒有了。
我認為人的一生中從來都是紅藍對決的，我的一生中反對我自己的意愿，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還大。
華為的藍軍存在于任何領(lǐng)域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。如果有組織出現(xiàn)了反對力量，公司樂意容忍。
要團結(jié)一切可以團結(jié)的人，共同打天下，包括不同意見的人。百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發(fā)揮出來。那些踏踏實實做平臺的人，他們隨著流程晉升很快，也不吃虧。這樣既有嚴肅又有活潑，形成鋼鐵隊伍！”
文章僅代表作者觀點，不代表“《人力資源》雜志”立場。
