中央電視臺熱播的《喬家大院》（圖1）用了大量的篇幅講述了“身股”激勵操作手法。1889年，喬致庸在晉商中開了伙計頂“身股”的先例。這種激勵方式是對傳統(tǒng)的薪酬激勵模式一種有益的補充，對HR們有廣泛的借鑒意義。

圖1電視連續(xù)劇《喬家大院》

喬致庸設計的身股制度，從1厘到10厘，共分為19個等級。大掌柜（總經理）一般可以頂1股（即10厘），也就是說伙計不是股東但享受分紅權1%；類推，二掌柜、三掌柜（副總經理等）頂7-8厘；伙計1-4厘。

同時等級的晉升，完全由業(yè)績或貢獻的大小決定；如果業(yè)績不佳，身股的數量會相應減少。其中掌柜的身股數量由東家（董事長或控股股東）決定；而伙計的身股數量則由東家和掌柜共同決定。

隨著喬致庸生意越做越大，身股也越來越多了。1889年剛改革時，銀股為20股，身股9.7股；1908年時銀股仍為20股，但身股增加至23.95股。 在分紅時，喬致庸把身股與銀股合二為一，即同股同權（注：同分紅權，無投票權），按照股份數分紅。例如1890年喬家票號盈利2.5萬兩白銀，銀股20股，身股7.9股，每股分紅約896兩白銀（2.5萬÷27.9）。銀股和身股分紅分別為1.79萬兩白銀（2.5萬×20÷27.9）和0.71萬兩白銀（2.5萬×7.9÷27.9）。

1908年喬家票號盈利74萬兩白銀，此時銀股20股和身股23.95股分得紅利分別約為33.67萬兩白銀和40.33萬兩白銀。員工分紅比例為54.5%（40.33÷74），即喬致庸把超過一半的利潤分給了伙計（員工）。而喬東家的收益是10年前的18.81倍（33.67÷1.79），聰明的喬致庸才是最大的贏家。

大家注意到一個細節(jié)，喬東家修改號規(guī)后，新任大掌柜馬荀說過這樣的話：“我今年28歲了，出徒10年了，按新號規(guī)能頂兩厘的身份，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利呀，那誰還愿意走呢？我保證以后好好給您跑街，給復盛公多賺銀子，爭取早日把我的身股提上去，一厘身股就是一百多銀子喲。我現在不僅是為您干，也是為我自己干”。HR如何通過機制的設計，讓員工為老板干，過度成員工為自己干，最后員工與老板一起干。 上文中所指的“銀股”就是實股（注冊股）；而“身股”就是虛股（虛擬股）。

二、案例的啟發(fā)與運用：以下是身股與銀股的具體實操運用，其大致方案如下，希望對HR們有所啟發(fā)：

為了有效解決中層管理人員（店長）人才流動性和后續(xù)發(fā)展人才缺口，經公司股東會研究通過，決定對店長及以上的管理人員實行”身股”激勵。主要條款如下：

（1）公司建立“身股”股票池，獨立于公司的（實股）注冊股之外，總量不得超過公司（實股）注冊股股份總量的30%。

（2）一份“身股”與一份普通股股票相對應，享有與（實股）注冊股等值的分紅權和增值權，但是不享有選舉權、參與經營權等其他權利。另外，公司設立專門的登記機構負責對“身股”的登記、統(tǒng)計和管理，不在工商登記資料中體現。

（3）股權激勵對象為在公司工作滿三年且考評均合格的店長及以上的管理人員。

（4）“身股”實行以崗定股，即按照崗位級別確定授予股份比例，具體比例如下：

店長級別：0.2%“身股”，共35人；

M線（管理3、4級）及P線（專業(yè)技術4、5級）：0.3%“身股”，共21人；

M線（管理1、2級）及P線（專業(yè)技術2、3級）： 0.5%“身股”，共12人。

（5）員工離職時，取消“身股”。

三、 總結如下：

1、身股與干股同屬虛擬股，但兩者也有區(qū)別，前者僅限于內部員工，崗在股就在，只對內不對外；而后者既可對內，也可對外，在實操中我感覺用在外部有資源之人上效果最好。

2、 對于優(yōu)秀的人才可以先身股成為合伙人，即銀股，經過一段時間的考察，其業(yè)績達標和價值觀與公司高度一致，就轉成銀股（注冊股）股東。

3、HR能在合伙人的選拔及退出的機制設計上大有作為，但要補上頂層設計與財務稅務的課，因為合伙人制度設計的落地成功與其息息相關。