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百戰歸來，清大EMBA再啟程

周禹：HR如何實現“全面升維”

人才策略 143
周禹

周禹 人力資源戰略博士 中國人民大學商學院組織與人力資源系教授、博士生導師

常駐地：北京
邀請老師：13439064501 陳助理
主講課程：《戰略人力資源管理》《互聯網時代組織與人力資源機制創新》《企業組織變革與商模式創新》

企業：第一曲線向第二曲線的過渡。

宏觀的經濟結構調整，企業也要做新舊轉換，大家面臨一個窘境：

過去的造血業務要繼續做好，新動能業務也要做好。企業會很焦慮，造血的業務怎么做得更好？第二曲線什么時候能賺錢、具備自生能力？

第一，不要被西方理念迷惑，首先把過去的核心主業扎扎實實做好內部的高質量改善，這就是最重要的抓手。

第二，基于自身能力，進入新賽道、新場景。這個時候HR會面臨領導的挑戰：第二曲線的新業務，是我內部人才能力轉移，還是尋找領域里的精英人才。 

如何升維思考這個問題？

所謂的第二曲線業務，到底跟主業的價值關聯邏輯和能力關聯邏輯是什么？

HR要敢于問這個問題，我們不是只做簡單的執行。

“資源連接是什么？能力連接是什么？這個連接度決定了我們是跟內部孵化還是外部引進？”——即便外部引進，還要思考是招人才還是直接并購。

所以HR在面臨類似的問題時，要跳出問題本身：首先需要和領導把完整的路徑規劃，各個階段的定位都做出來，什么階段是賴生關系、什么階段是自生關系、什么時候共生、什么時候獨立生長……

不同的階段需要配套什么團隊、人才，都需要思考。
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角度二


宏觀層面：人口結構與勞動力供給趨勢轉變

企業：人工成本上漲vs.人才效能紅利

相關數據顯示：2013年勞動人口已經開始負增長。

這意味著我們將來人才的供給將會進入人力資源緊縮的市場，意味著人工成本的上漲壓力還在未來等著大家。

而且這個趨勢不可逆轉，人會變得越來越貴。

在這個壓力下，我們怎么能迅速解放和激發組織人才效能的紅利？提升精益水平，但避免陷入人工成本緊縮管控”的死循環。

企業都希望提升效能，但是實際上人力資源有一個重要的規律和特征：你把投入的資源壓縮得越狠，它越沒動力，越沒能力，最后變成死循環。

最可怕的是員工既沒有能力，又沒有動力，再壓縮投入的資源，更沒有。

如果不避免，將對中國企業造成巨大傷害，怎么辦？

結構化的價值，精益的本質在于精準性，以奮斗者為本意味著人力資本是做精準投資的。

所以所有的激勵優化、激勵機制的改革，其實都是在調結構。正如哪些方面我們需要強健，活血也重要，減脂很重要，增肌更重要。

辦法總結為總結為“四個一批”：

  • 精準激發一批

  • 逆周期/長期儲備一批

  • 減脂去冗一批

  • 新陳代謝一批


所以說真正經歷過加減乘除的才是好的HR。
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角度三


宏觀層面：高質量發展

企業：組織系統性優化的“均好”優勢

組織系統性優化的均好優勢，是一個邏輯的升級，它是對核心能力巨大的升級。

過去我們說只要有核心能力就好，但今天不行。今天在頭部企業一定要建立組織系統性的能力優勢，在各個業務關口都要高質量，光靠局部能力是不行的。

提更高的要求，要打造組織的系統優化優勢，我們要在組織的一體化協同+機制之間的配套邏輯+標準化能力的積累溢出。

以系統性能力支撐高質量發展，把組織真正的能力變成標準化的平臺、標準化的基礎，其實就是在為組織建立組織的系統性能力。

比如中臺，如果要真正對前臺賦能，是需要標準化的，這非常重要。

組織能力的標準化才能支撐客戶價值的定制化，這才是中臺的法門。

最后落到HR上，其實有時候組織的底盤能力就來自于基本功，扎實的基本功就是最好的方法論，有的時候恰恰是我們的基本功不夠厚，才去追尋一些所謂的管理潮流。
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角度四

宏觀層面：共建共享社會、人類命運共同體


企業：打造共識、共創、共擔、共享的事業合伙共同體

要把企業打造成共識、共創、共擔、共享的事業合伙共同體。

組織里面凡是出現不協同，歸根到底就是沒有形成強共識，真正的強共識是第一生產力，很重要。

以客戶為中心，共創價值增量。

共擔責任與風險，真正的好機制本質在于共擔。如果企業家做的不好，他有什么損失嗎？他投入的資本、人力全部沉淀下去了，所以企業家精神的本質是創新，企業家創新的底層動力是擔當剩余風險。

責任機制才是最重要的前提和靈魂。原來我們說叫授權賦能，其實應該講擔責授權賦能。

大家都說企業家精神很重要，企業家為什么要創新？因為他承擔剩余風險，他如果不想盡辦法創新，他自己生存不下去。
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角度五

宏觀：新興科技革命


企業：HRM的數字化升級

站在全世界概念研究的范疇上，HR的轉型是三個概念

1.HRM Metrics（人力資源計量），對人力資源的各個數據有結構化的積累；

2.HRM Analytics（人力資源分析），建立數據和數據的聯系

3.HRMDigitalization（數字化工具開發應用），用一些智能化的工具、軟件。

這三個概念相輔相成，把它們都建設好才能推進更完整的數字化。要達到什么功能，要破解什么問題是前提，機制邏輯是關鍵。

我們把2017-2018年的數據分離樣本，結合利潤、收入等數據，進行了嚴謹的研究，有以下發現：

發現：

1.如果只是將HR的功能數字化，可能貢獻企業績效增長的4%；

2.如果你的數字化沒有建立在很好的人力資源管理基礎，但線下的機制安排成熟度較高的話，它對企業增長的貢獻就可能貢獻6%；

3.在做一體化優化整合的時候，如果把業務部門卷入，它可以幫助企業財務增長8%；

4.如果能做系統的推動和設計的話，可以實現13%的增長，意味著企業的銷售增長每100塊錢，里面有13塊錢是你們貢獻的。

5.如果能做好配套的數字化轉型，增長可以實現23—31%，這是一個巨大的財務貢獻

總結，宏觀趨勢和微觀的作為是需要深度連接的，作為HR，要助力企業實現五個根本性的轉變，需要視角升維、穿透本質、自在創新。

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