阿米巴經營在中國一直是一個起起落落的熱點，這種情況和阿米巴經營模式在本土的實踐情況是息息相關的。中國很多企業(yè)都在學習阿米巴、落實阿米巴，當某一企業(yè)實踐效果很好時，就會形成一股熱潮，而當另一個企業(yè)失敗時，熱度也會隨之而降。
我原來是做財務的，做了十年財務后才讀的MBA轉的人力，隨后在京瓷（中國）做了十幾年的人力和行政工作，期間負責阿米巴經營經營體系的內部實施，所以對這一模式有著一些見解。今天，我就將這一模式的內容和方法為大家做一些簡單的分析，如果大家想要學習一些組織經營變革和人力變革方法，可以和我們共同交流探討。
陳守元：原京瓷（中國）人力行政管理和內部體系建設負責人；現中金華銳咨詢合伙人、資深顧問。
01、什么是阿米巴經營？
說起阿米巴經營就不能不提它的創(chuàng)始人稻盛和夫。
稻盛和夫畢業(yè)于家鄉(xiāng)一個很平常的三本大學：鹿兒島大學工業(yè)部，畢業(yè)后現在松風工業(yè)工作，27歲時創(chuàng)辦了自己的第一家企業(yè)：京瓷。十幾年后年后，京瓷便先后在日本和美國上市。1984年，稻盛和夫又創(chuàng)立了KDDI公司。其創(chuàng)立的兩家公司都成為了世界500強，2010年又受日本政府委托振興日本航空公司，而這三家企業(yè)使用的都是阿米巴經營模式，足以說明這一模式確實有著不錯的效果和可取之處。
那么，阿米巴是什么呢？
阿米巴經營的含義
其實阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音，阿米巴經營就是變形蟲式的經營管理，是一種對市場快速響應的動態(tài)管理系統。
變形蟲是一種單細胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，以獲取食物，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。
變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨創(chuàng)了一套組織管理機制——阿米巴經營，基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，他將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。
京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。以各個“阿米巴”為核心，依照公司經營目標自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”。意在最大限度地釋放員工的現場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統攬于一身。打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經營目標，實現企業(yè)的飛速發(fā)展。需要補充一點的是，京瓷公司“高收益、高成長”的經營成果與公司的阿米巴個數之間是不存在關聯的。
憑借阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一在半個多世紀中從未虧損的企業(yè)。
阿米巴經營是目標管理
阿米巴經營模式的核心是經營會計獨立核算制度，每一個阿米巴團體都有自己獨立的收入和支出核算，人力和行政也會計算在收入和支出成本之內。只有核算，才能看到每個團隊的收入在哪、成本在哪、利潤在哪，更好的界定收入和利潤的關系。
阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。以單位時間核算與數據化經營為導向，企業(yè)各部門都以完成任務和創(chuàng)造客戶價值為導向展開績效考核工作，對經營結果負責是第一定律。同時，倒逼企業(yè)各環(huán)節(jié)都必須成為為客戶提供價值的環(huán)節(jié)，內部快速傳遞市場壓力，讓企業(yè)自主自動實現內部改善循環(huán)。
阿米巴經營的背后
阿米巴成功的背后靠的是它的經營思想，也就是“稻盛哲學”。稻盛和夫在與中國企業(yè)家交流時，就提出企業(yè)家應該有自己的經營哲學，經營者一定要有自己的指導思想來左右我們的行動。
個人有價值觀、世界觀，企業(yè)也應該有自己的價值觀。我們通過怎樣的模式賺錢，同樣是賺錢，我們和那些不擇手段甚至是違法獲利的人有什么不同，這就是一個企業(yè)價值觀的體現。
此外，阿米巴經營模式是日本企業(yè)的管理體系，到中國會不會水土不服？這個問題我也與許多人討論過，確實有企業(yè)不能適應這一模式。但是從企業(yè)文化上來說，京瓷文化其實還是中國傳統的儒釋文化，如“每天都要反省（吾日三省吾身）”“滿招損，謙受益”等對經營者的要求，其實就是取自中國。不能因為經營者自身價值觀對企業(yè)經營結果的影響，就簡單地將成功或失敗歸集為阿米巴經營模式。這正是稻盛和夫老先生一直強調“經營需要哲學”的原因。
02、阿米巴經營與HR
阿米巴經營的績效管理
企業(yè)推行阿米巴經營，如果不匹配科學的績效考核體系，也就難以取得好的效果。如何能解決阿米巴現有的績效管理問題？答案就是回歸阿米巴經營原點，回歸績效的真正意義——培養(yǎng)阿米巴經營人才與阿米巴經營循環(huán)改善。
阿米巴經營績效管理，首先給企業(yè)各個層面的管理者做好角色定位，劃分權責利清晰明確的組織架構，賦予每個管理者相應的績效管理職責。由上級導向、領導導向變?yōu)槿蝿諏颉⒖蛻魧颍髽I(yè)組織架構從金字塔走向扁平化，中間層逐步弱化，部門的概念也越來越弱化，而形成以目標任務為導向的一個個獨立核算的經營單元。
阿米巴經營的考核指標
對阿米巴引入兩個考核進行考核指標，一是阿米巴創(chuàng)造的經濟增加值；另外一個指標就是單位時間核算，至少包括三個指標：單位時間的成本、收入和利潤。經營中，當銷售額最大化、經費最小化時，產生的效益也就最高。但是還有一個隱性成本，就是時間成本，真正考核每個阿米巴的經營效率時，計算中還要除以總的時間，這樣才能算出每個團隊的單位時間附加值。
PDCA循環(huán)
阿米巴經營中的績效管理不同于傳統的KPI管理，而是屬于OKRs目標管理，是以目標為導向的、持續(xù)改進的動態(tài)標桿。其模式就是螺旋向上開展PDCA模式：
1、Plan：設定本階段達成目標的實施計劃。
2、Do：按照計劃實施（執(zhí)行）。
3、Check：檢查執(zhí)行目標的成果與設定目標的吻合度。
4、Act：糾偏，設定下一階段的新目標。
03、阿米巴經營的經典案例
阿米巴模式的通用性很強，京瓷官方數據顯示，截止到2015年6月份，全球有600多家企業(yè)通過京瓷來學習阿米巴經營模式，遍布制造業(yè)和非制造業(yè)中的各種企業(yè)。從金屬加工、冶金、機電到餐飲、物流、教育、零售都有企業(yè)實施這一模式。
案例A
早在2010年6月，陽光100置業(yè)集團就開始了對其經營理念和模式的改造，其目標是，在企業(yè)內部，全面導入稻盛和夫的經營哲學和經營體系。
陽光100是國內首家進行阿米巴經營初步試點的房地產企業(yè)。在遭遇調控的2011年，陽光100在銷售額下滑的情況下，依然保持了100%的利潤增長，使得整個市場為之側目，也讓人們見證了稻盛哲學和阿米巴經營的威力。
不過在幾年的增長后，其對阿米巴經營模式的理解和執(zhí)行越來越復雜，增加了大量的人力成本。阿米巴模式中有不少好的管理工具，但是在使用中所投入的資源不宜太高，否則徒增管理成本，還不如使用符合自身發(fā)展階段的方法。
案例B
第二個案例是我現在所在咨詢行業(yè)的一個同行企業(yè)。
在實施之前，該公司年營業(yè)額在8000左右，人員600人，連續(xù)數年盈利在±20萬左右。
通過阿米巴對其進行簡單的減員增效后，當年的營業(yè)額下降到不足7000萬元，人員規(guī)模縮減至200余人，但是年盈利卻猛增至600元。
04、問答階段
問：稻盛和夫怎樣在半年內就將日本航空這么大的一個企業(yè)實現扭虧為盈的，在我看來時間上感覺不夠。
答：在到了日本航空后，稻盛和夫做了兩件事。第一，就是將他的“稻盛哲學”價值觀從領導層到一個普通員工不停地宣貫，將他的經營理念宣傳給大家。其后有一個評判階段，接受的和不公開反對的，他將這些人留下了，其他不同意這一觀點的，都被裁掉了，當年日本航空一下裁員了40%。當然，裁掉的那些人也被他動用私人關系，安排在了自己的其他企業(yè)或者朋友的企業(yè)中，這樣留在日航的就都是與他志同道合的人。
第二就是開始做效益最大化的改革。首先調動所有人參與到銷售之中。從前日航的空姐空乘從來不關心售票情況，只做好自己的本職工作。改革后從空乘到駕駛員隨時都在關注售票情況，并向銷售做出反饋和建議。
此外還有很多減少成本的措施，比如日本的油價很高，那么每次起飛就要少加油，只帶夠到達目的地和備用的數量就行，而目的地的油價便宜，則加滿油后再出發(fā)，這樣剩下的油還可以下次再用或抽出后賣給其他國內航線。當飛機是在有日航酒店的城市起飛或降落時，飛機上的餐飲就有集團內部的酒店提供，這樣不僅提高了服務質量，又增加了內部的銷售。還有裁減虧損航線，并讓這些航線的人員自己選擇新的、盈利的航線執(zhí)行。種種措施減低了成本，增加了收入。
問：我想問一下公司職能部門收入和成本的確認問題，我現在有兩個方向，我是做人力資源的，我只需要控制本部門的人力成本，而收入就是我們的工作，比如招聘、工資核算和為員工繳納社保等工作。第二個就是我要控制全公司的人力成本，增加人員產出。想問問老師哪種方法是對的。
答：這兩種方向在國內做阿米巴經營時都有使用過，也都有是失敗和成功的案例。而從京瓷來說，他們使用的是第二種。人力和行政等管理職能部門的主要職責是達成公司目標，而不是某一個銷售部或某個產品線的目標。整個公司的各個團隊人力是否增加，成本的控制這些工作也是公司目標達成的重要部分。在這樣的定位下，人力部門的收入其實是在全公司收入的核算中體現出來的。
