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　　集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，復(fù)雜程度不斷提高。因此，集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)和管控，特別是財(cái)務(wù)管理上面臨重要挑戰(zhàn)：

　　集團(tuán)發(fā)展必須構(gòu)建集團(tuán)管控體系，財(cái)務(wù)管控是突破口，要先行一步;

　　集團(tuán)要從主要以財(cái)務(wù)委派制為主的財(cái)務(wù)管理提升到系統(tǒng)、清晰的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系;

　　在財(cái)務(wù)框架的搭建同時(shí)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理;

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心工作界面清晰，崗位運(yùn)作、內(nèi)部工作流程順暢;

　　明確、細(xì)化各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員崗位任職資格和要求。

　　筆者認(rèn)為，企業(yè)在未來“有準(zhǔn)備”地?fù)碛袘?yīng)對(duì)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)局面的能力，必須是通過今天有意識(shí)地系統(tǒng)規(guī)劃和“預(yù)埋”相應(yīng)的功能要素來實(shí)現(xiàn)。著眼于未來長(zhǎng)期發(fā)展與獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，打造系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控體系是必然要求。基于上述分析，通常模塊包括：

　　階段一：財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷;

　　階段二：財(cái)務(wù)管控體系框架設(shè)計(jì);

　　階段三：財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織變革方案設(shè)計(jì);

　　階段四：財(cái)務(wù)管控專項(xiàng)方案設(shè)計(jì);

　　階段五：以管控為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)流程再造;

　　階段六：學(xué)習(xí) 及實(shí)施輔導(dǎo)。

　　二、管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)容和步驟

　　階段一：財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷

　　工作內(nèi)容：建立前期調(diào)研的假設(shè)和分析模型;進(jìn)行內(nèi)部訪談，同時(shí)開始問卷調(diào)查;從公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的系統(tǒng)高度進(jìn)行全面診斷，對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行系統(tǒng)性診斷，分析存在的各種問題，并深入剖析其背后原因;向項(xiàng)目決委會(huì)匯報(bào)診斷報(bào)告的主要內(nèi)容，進(jìn)行研討、調(diào)整后達(dá)成一致、雙方確認(rèn)工作成果。

　　文案成果：《公司財(cái)務(wù)調(diào)查問卷》、《公司財(cái)務(wù)咨詢項(xiàng)目整體工作計(jì)劃》、《公司財(cái)務(wù)管理體系診斷報(bào)告》。

　　階段二：財(cái)務(wù)管控體系框架設(shè)計(jì)

　　工作內(nèi)容：在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，基于公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管控基本原則，確定財(cái)務(wù)管控思路;基于整體戰(zhàn)略和發(fā)展需要，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控體系基本框架;以財(cái)務(wù)管控體系框架為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控主要條線及管控具體權(quán)責(zé)劃分方案;與項(xiàng)目決委會(huì)進(jìn)行研討后達(dá)成一致，雙方確認(rèn)工作成果。

　　文案成果：《公司財(cái)務(wù)管控體系框架設(shè)計(jì)報(bào)告》、《公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控原則及界面劃分方案》。

　　階段三：財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織變革方案設(shè)計(jì)

　　工作內(nèi)容：以整體效益最大化，提升集中管理財(cái)務(wù)平臺(tái)為導(dǎo)向，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的基礎(chǔ)上，梳理財(cái)務(wù)中心的職能，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織體系;明確總部與成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門設(shè)置及其職能界定;以部門職責(zé)為基礎(chǔ)，進(jìn)行崗位設(shè)置，擬定崗位說明書;組織項(xiàng)目決策委員會(huì)對(duì)上述方案進(jìn)行研討、進(jìn)行調(diào)整并達(dá)成共識(shí)。

　　文案成果：《公司總部與成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門設(shè)置方案》、《公司財(cái)務(wù)部門崗位配置方案》、

　　《公司財(cái)務(wù)部門崗位說明書匯編》。

　　階段四：財(cái)務(wù)管控專項(xiàng)方案設(shè)計(jì)

　　工作內(nèi)容：以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系為基礎(chǔ)，結(jié)合財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)，重點(diǎn)細(xì)化、深化設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù)分析和報(bào)告管理系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)、融資管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)委派管理系統(tǒng)等專項(xiàng)管理方案，夯實(shí)財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ);組織項(xiàng)目決策委員會(huì)對(duì)上述方案進(jìn)行研討、進(jìn)行調(diào)整并達(dá)成共識(shí)

　　文案成果：《公司財(cái)務(wù)分析和報(bào)告管理系統(tǒng)方案及配套制度》，《公司資金管理系統(tǒng)方案及配套制度》、《公司融資管理系統(tǒng)方案及配套制度》、《公司財(cái)務(wù)委派系統(tǒng)方案及配套制度》。

　　階段五：以管控為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)流程再造

　　工作內(nèi)容：以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系為導(dǎo)向，結(jié)合財(cái)務(wù)組織及專項(xiàng)管理方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行財(cái)務(wù)管控流程梳理，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管控流程，提高財(cái)務(wù)管控效果，有效控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);以公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系為基礎(chǔ)，面向各成員企業(yè)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、可輸出的精細(xì)化財(cái)務(wù)管控方案，組織項(xiàng)目決策委員會(huì)對(duì)上述方案進(jìn)行研討、進(jìn)行調(diào)整并達(dá)成共識(shí)

　　文案成果：《公司財(cái)務(wù)流程梳理報(bào)告》、《公司成員企業(yè)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理手冊(cè)》。

　　階段六：學(xué)習(xí) 及實(shí)施輔導(dǎo)

　　工作內(nèi)容：項(xiàng)目實(shí)施過程中，給予相關(guān)項(xiàng)目配合人員在工具、思路和實(shí)踐方法上的學(xué)習(xí) ，引導(dǎo)項(xiàng)目的成功實(shí)施和后續(xù)項(xiàng)目的有效實(shí)現(xiàn);通過學(xué)習(xí) 引導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)變革，促成集團(tuán)自身變革能力，凝聚共識(shí)，全員行動(dòng);通過方案實(shí)施過程的研討，學(xué)習(xí) ，達(dá)成內(nèi)部共識(shí)，全員一致，將顧問的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶的員工，使企業(yè)擁有一批中堅(jiān)力量。