有著全球頭號職業經理人之稱的杰克·韋爾奇認為，在企業領域，最需要衡量的三件事情是：現金流量、顧客滿意度和員工滿意度。現金流量是企業的脈搏，是企業生存的關鍵信號。這個看似最顯而易見的最基本原則卻是讓很多大公司轟然倒下的最直接原因。因此在美國的企業管理中是以財務管理為中心的，而財務管理的中心則是資金管理。

伴隨國內企業不斷成長的“煩惱”，資金集中管理成為“看上去很美”的選擇。但在進行“適配”的操作過程中，仍然存在著理念上、技術上的諸多困難，CFO們如何在這場經濟迷霧尚未散盡的當口，借助資金集中管控的利器推進業務和管理的雙重轉型？

跟上成長的腳步

在此之前，一貫語出驚人的經濟學家郎咸平坦言——高速增長的企業離死亡最近。郎咸平是這樣解釋這一結論的：高速發展的企業不會太關注自己的現金流。細思量之下，確實有幾分道理。伴隨本土企業規模的不斷膨脹，正如喜好登山的萬科董事長王石兩年前曾出版過一本風靡一時的著作——《讓靈魂跟上腳步》一樣，資金管理也急需跟上成長的腳步。

南山集團是山東的一家大型民營企業，位于中國企業500強第16位和制造型企業500強第78位，擁有有色金屬、精紡服飾、旅游休閑、房地產、教育、金融等六大主導產業。其于2008年成立財務公司，是繼萬向、紅豆之后的全國第三家民營企業集團財務公司。目前南山財務公司可對成員單位開展及辦理多種業務，包括財務和融資顧問、成員單位之間的內部轉賬結算及相應的結算、清算方案設計，吸收成員單位的存款，對成員單位辦理貸款及融資租賃，從事同業拆借等等。

南山集團財務公司副總經理曲麗華表示，在當下內外交困的環境下，財務公司顯示出巨大的優勢和功能。“首先通過內部結算，優化了集團內部資源配置；其次，財務公司是企業天然的資本紐帶，弱化信貸契約的不穩定性；第三，利用其各種金融服務手段，財務公司已經成為集團企業資金管理體系構架的核心紐帶。”

據拜特科技董事長胡德芳介紹，實行資金集中管理已經是當今國內外大型企業集團不約而同的選擇。據統計全球500強公司中已經有80%采用了這種模式。

“近些年我國的企業集團也紛紛加大了進行資金集中管理的腳步，除了企業本身的需求外，來源于國資委、國家相關政策法規的鼓勵也是重要的一方面。”胡德芳表示。以財務公司為例：2000年央行頒布《企業集團財務公司管理辦法》，擴充了財務公司的投資范圍；2004年銀監會修訂了《企業集團財務公司管理辦法》，進一步明確了財務公司的定位，降低了其準入門檻；2006年財政部公布的《企業財務通則》第23條規定，企業集團可以實行內部資金集中統一管理；2007年財政部印發的《企業內部控制規范》中提出企業可以實行收支兩條線和集中收付制度，加強對貨幣資金的集中統一管理。

據胡德芳介紹，中國的資金管理從上世紀80年代開始在本土興起，經歷了萌芽、調整、重新啟動和發展四個階段，中間不乏曲折之路。正是瞅準了大趨勢，伴隨2000年的重新啟動，專注資金管理模式與技術服務領域的拜特科技應運而生。

從結算中心服務起家的胡德芳堪稱是中國研究資金管理的先行者，一直致力于資金管理軟件系統的開發。“如今企業可選擇的模式很多，包括資金結算處、內部結算中心、資金管理中心及財務公司等。通過20多年的發展，借助技術平臺、安全保障、銀行的支持，資金集中管理的效用已經顯現，可以有效的降低資金風險、增強融資能力。”根據胡德芳的預測，“銀行結算機制+銀行信貸機制+銀行風險控制機制+企業資金預算機制+IT手段”仍然是企業集團資金管理的基本模式，但是會向價值鏈、產業鏈延伸，而且會更加精細化和智能化。“資金管理將成為企業集團最重要的核心竟爭力之一”。

“適配”就是最佳

目前資金管理模式主要包括內部模式和財務公司模式，其中內部模式包括建立資金結算處、內部結算中心、資金管理中心、收支兩條線、現金池等。到底哪一種模式更適合公司似乎難以確定。

近些年，財務公司的發展呈現爆發勢的態勢。1987年至2007年財務公司開業90家，2008年至2011年8月份財務公司開業29家，近四年開業的財務公司占到原來20年開業的43.33%。

由于財務公司具備了支付終結、信用終結、信用創造功能，可為集團企業提供優質的金融服務，由此曲麗華認為財務公司是我國產業結合目前最佳的組織方式，成立財務公司非常必要。“第一可以加強資金集中管理，提高資金使用效率，降低資金成本；第二可以實現對成員單位資金的有效監控，降低財務風險和經營風險；第三可以加強產業資本與金融資本的有機融合；第四可以加強資金預算管理，提升企業集團的管理力度。”

到底是選擇結算中心，還是升級到財務公司？廣西農墾集團財務處處長、金融資產處處長及資金結算中心副主任朱曉明有自己的觀點，“還是要因公司而異。”廣西農墾有甘蔗糖業、劍麻、木薯淀粉、畜牧、茶葉、果蔬、水產品和礦泉飲料等主導的八大支柱產業，同時在工業園區開發、高新技術、現代物流、現代農業、旅游房地產、科研和文化教育等方面具備較強的產業基礎，形成了機動車零部件、機電設備制造、有色金屬加工、陶瓷建材加工、食品生化加工、倉儲物流以及農產品加工等產業集群。

根據廣西農墾的特點，他認為結算中心更適合一些。廣西農墾的資金集中管理始于2003年，當時尚在銀行工作的朱曉明正是因為廣西農墾要建設資金中心而加入的。“相對而言，財務公司其實更適合民營企業，他們的文化更適合高度集中，不會產生過高的溝通成本。”而且他還認為，財務公司作為獨立的法人代表，會帶來稅賦的增加；受監管的力度加強，集團資金運作受到限制；行政管理力度減弱等等。廣西農墾作為國家扶持的農業企業享受優惠稅率，稅賦的增加無疑是一個很重要的影響。不過朱曉明強調，由于內部協調力度減弱所帶來的問題其實更為嚴重。

資金集中管理模式的選擇實質上是企業集團采取集權還是分權管理策略的體現，這是由企業所在行業的特點和企業集團資金運行規律決定的。根據普遍的經驗，多元化經營，或者現金流不是十分穩定的行業，應該采取集權程度較低的資金集中管理策略；對于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的企業集團來說，則可以優先選用集權程度較高的資金集中管理策略。

對此對財務管理咨詢有著10多年經驗的安永商業咨詢服務高級經理人劉振威表示，母公司和子公司誰強誰弱的關系，決定了資金集中的程度，乃至整個集團的管理方向。“對于很多先有兒子后有老子的國企，采取分權的方式可能是一種無奈但折中的辦法。通過系統平臺的搭建，以分權為主導的企業集團可以通過資金系統平臺看到整個企業的資金情況，對于一些明顯有偏差的情況進行糾正。”他表示，很多財務公司都要求集中成員企業90%以上的資金，這在民企通常會實施的比較通暢。

循序推進

“這確實是在做一種斗爭，但是局部利益必須服從整體利益。”通過2007年一年的努力，中國神華CFO張克慧終于將資金統一起來。從2007年8月份資金管理系統投入使用，僅僅三個月的時間，業務增長了20%左右，同口徑財務費用節省了大約2.5億元。年終盤點，幾乎所有的分子公司都表示從這個系統中獲得了收益。

在回顧資金集中管理的過程中，華潤電力財務副總監朱國林曾深有體會的表示，杰克·韋爾奇曾說，“管理就是溝通、溝通、再溝通。”這句話對于這次變革 也同樣適用。資金集中管理涉及到與銀行總行和各地分支行、附屬公司管理層和財務人員、其他股東方、軟件廠商等各方面的溝通和協調。

這種過程朱曉明在廣西農墾也經歷過。“作為一家有60多年歷史的老企業，下屬公司眾多，來自各方面的阻力都有。包括下屬公司，也包括財務內部，認為管財務的不能管資金。”為此領導層進行了深入的討論，最后決定分步驟、分階段的進行。

第一個階段，建立資金監控中心，只在資金管理的平臺上對下屬公司進行監控，并沒有大力的集中；第二階段，從2006年開始，對20多家現金流較好的企業進行資金集中管理；第三階段，將集團內的100多家企業進行收納集中，同時進行業務整合，最后縮編為88家子公司；第四階段，結合資金集中管理開展全面預算。

經過四個階段的分步驟進行，朱曉明認為目前廣西農墾已經進入良性的發展狀態，經濟效益逐步顯現。資金集中管理工作必須是“一把手”工程，如果沒有自上而下的支持，沒有辦法成功。“幸運的是我們這幾屆領導都非常的支持。”朱曉明表示領導的支持解決了執行力的問題，技術上的問題需要拜特這種專業的資金管理公司的配合，而人才上面則是需要不斷的學習 。

集團企業的資金管理通常會涉及到全面預算、貨款結算、資金計劃、會計核算等部門，這些部門之間的職責定位通常會成為糾纏不清的難題。加之從總部到分子公司的多個層級，這種難題會更加加劇。從推進資金集中管理以來，朱曉明一直強調雖然資金系統和核算系統必須分開隔離，但必須有管理的統籌。據朱曉明介紹，廣西農墾的資金和核算系統一直是分開的，由此產生了信息不對稱等矛盾。為了解決這個難題，在2006年進行企業信息化的同時，廣西農墾開始建立核算中心，與之前的資金中心進行了有力匹配，并于2008年將兩個部門進行融合。“目前不僅整個會計信息和核算信息反映很及時，而且有利于整個財務資源的有效利用。”

2011年11月30日晨鳴紙業發布公告稱，擬出資設立晨鳴集團財務公司，注冊資本為5億元。自今年以來，各大公司接連宣布成立財務公司，包括新希望集團、北大方正集團、青島啤酒以及中興通訊等。據悉五糧液和茅臺也正積極籌建。

雖然曲麗華一直強調財務公司是產融結合的最佳組織形式，但她仍提醒集團公司一定要對財務公司的定位清晰化。“策劃是最重要的，這需要在制度建設等各個層面都有一個很好的把握。”在海爾集團成立財務公司之初，海爾集團CEO張瑞敏就指出，“財務公司應成為集團的提速機，而不是提款機。”到2008年海爾集團總裁楊綿綿在總結海爾為什么能在金融危機中表現優異時表示，當初張瑞敏定下的這個目標的確已經實現。

據曲麗華介紹，根據對全球500強企業和國內政策的發展趨勢研究，南山財務公司最終將戰略定位為充分發揮財務公司的資金管理和金融服務職能，成為南山集團全球戰略的助推器。

截至目前，南山集團財務公司已經實現階段性的成果，2010年利潤破億元，集團90%的結算業務是通過財務公司平臺完成的，構建了金融同業平臺，積極開展拆借、電票業務、信貸資產轉讓、票據轉貼現、再貼現等業務。截至2010年末，南山財務公司在全行業總資產排第69名，資產收益率第8名，資本收益率第11名。

最后曲麗華特別強調，集團財務部和財務公司一定要定位清晰，以免產生職責不清、溝通難等問題。“按照我的理解，集團財務部以戰略規劃和決策為主，財務公司兼顧執行操作和規劃的職能。”

“集權”的黃金分割點

資金集中讓財務部門擁有的權利更加“集中”的同時，也意味著財務所承擔的責任與風險在增加。“并不是所有的資金都集中到總部才好，責、權、利總是相對應的，應當找到集中管理與分布管理的平衡點。”朱曉明如此強調。

拿了之后能給他們帶來什么？朱曉明強調這是每一家分子公司都關心的。廣西農墾實行資金集中管理之后給分子公司帶來的好處顯而易見：首先整體降低了集團財務成本，由資金結算中心統一對外融資，銀行利率大大降低；第二，通過資金池進行資金的內部調劑，在不提高企業負債率的情況下，充分發揮了資金的使用效率；第三，下屬企業的融資手續簡化，費用降低。對于資金富足的企業，得到利差的收益，對于資金有需求的企業，則實現了財務費用的降低；第四，存款利率高于在商業銀行的存款利率。

“資金集中之后在規避了某些風險之后，也會帶來新的風險，以及總部的人力成本。”為此廣西農墾將現金流充沛及營運能力較好的子公司進行了整合，組建成為專業集團。對于這些專業集團，集團總部進行了“放權”，“他們可以進行二級結算中心，有各自的應有權限，而我們只對他們進行二級監控。”

“總體集中+部分分布”這種模式也許即可以規避掉一些新的風險，同時也會降低分子公司的抵觸心理。朱曉明強調，“除了通過進行部分分布式管理、再次分配風險外，建立一套行之有效的監管機制是非常必要的，這同樣可以為‘集權’分流潛在風險。”

廣西農墾所努力達到的平衡點正是很多企業都在關注的焦點。

資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略雖然對資金的集中控制和統一調配有利，但卻不利于發揮成員企業的積極性。成員企業在資金上會過分依賴企業集團，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響其對市場的應變能力。同樣集權程度較低的資金控制策略，有利于調動成員企業的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。

由此不同的企業必須根據各自的實際情況明確控制資金管理的集權程度，在“集”和“放”之間找到一個黃金分割點，才能使企業集團的資金聚而不死、分而不散，從而達到動態的平衡。

第三方盛宴

作為一種發展趨勢，資金集中管理得到了企業CFO們的肯定。據廈門航空CFO黃火灶介紹，2010年與拜特科技新開發的資金管理系統更強調了“智能”兩字。除了降低資金成本、提高資金使用效率之外，關鍵是通過有效地將資金計劃、資金結算、籌資與投資等功能有機結合在一起，實現了資金的智能化調度。與廈航一樣感同身受的是天津物資集團，借助資金集中管理，高負債、低利潤的天津物資集團不僅實現了資金翻身，而且還帶來了防止腐敗的附加值。

雖然目前集團企業使用資金集中管理的已經占到了88.9%，但來自賽迪顧問的胡小鵬博士仍強調其中存在的問題不可忽視，比如資金組織角色職責不清晰和資金管理系統支持程度低。具體包括監控力度和時效性不足，集團企業的決策者無法實時收集資金信息；資金管理未實現總部集中統一，操作流程沒統一，存在舞弊風險等等。

資金管理系統支持程度低也是主要問題之一。“這主要體現在未使用專業資金管理軟件進行管理，或資金管理軟件選型和實施不當，資金管理系統與業務系統之間的集成程度差，不支持自動基礎數據收集與交換等。”胡小鵬表示，正是這種現狀使得資金管理軟件領域迎來新的春天，目前除了諸如拜特之類的專業資金管理軟件廠商外，還包括一些ERP軟件商，如用友、浪潮、金蝶、SAP、Oracle等。此外一些多元化的軟件廠商，如軟通動力等，也都加入到這一行列中來。根據賽迪顧問的研究，隨著企業對專業化的認知，專業化軟件廠商的發展將更值得期待。