成本是企業(yè)績效的晴雨表，成本上下波動，推手在市場，操手是企業(yè)，如何對待成本，這是一場企業(yè)自身實力的博弈，體現(xiàn)了文化軟實力的強(qiáng)弱。軟實力強(qiáng)，在成本外圍化解成本壓力；軟實力弱，成本就成了企業(yè)攫取眼下利潤、茍且贏市的挨宰羔羊。企業(yè)走投無路才會砍成本，一個“砍”字暴露了文化軟實力的缺乏。

1、砍掉成本，能出利潤？

很多企業(yè)把“砍成本”當(dāng)作營救利潤的萬能鑰匙，以為只要成本降下來，利潤就唾手可得。其實這種認(rèn)識和做法是非常片面的，因為成本的本質(zhì)是價值，而不是簡單的費用和消耗。如果不看對象和項目，隨意動刀子，表面上可能壓縮了成本，深層次則可能傷筋動骨，傷害了成本所應(yīng)體現(xiàn)的價值。

為什么成本不能毫無顧忌地砍？因為涉及價值創(chuàng)造的那部分成本如若輕易舍棄，就會傷及企業(yè)的根本要害，讓企業(yè)付出更大的成本代價。比如，你如果輕易地降低人工成本，對員工減薪，就會挫傷員工的積極性，員工在你看不見的情形下，就會磨工耗工，降低工作效率和勞動生產(chǎn)率，就會使企業(yè)付出更大的耗費。你如果將自己推行的低成本戰(zhàn)略強(qiáng)加給合作者，壓縮供應(yīng)商的合理利潤空間，你采購的原材料和零配件就難免會出現(xiàn)以次充好的現(xiàn)象，以致影響終端產(chǎn)品的質(zhì)量，最后因質(zhì)量問題，消費者的板子就會直接打到你身上，叫你信譽掃地，付出更多的賠償成本和訴訟成本。

上述“成本刀”現(xiàn)象，反映了企業(yè)經(jīng)營的“近視癥”，表面上節(jié)約了一些資金，實際上卻為企業(yè)更大代價的付出埋下隱患。

2、成本是支撐價值的根本

在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)的生存很重要，利潤也是不可或缺的。問題的關(guān)鍵是，企業(yè)靠什么贏得利潤，怎樣才能保持持續(xù)的利潤源？當(dāng)然，企業(yè)只能靠經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)贏得利潤，但是差異就體現(xiàn)在經(jīng)營上。同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，不同的企業(yè)就有不同的經(jīng)營回報。企業(yè)砍成本，動刀之前要有系統(tǒng)整合的思路，哪些砍得，哪些砍不得，做到心中有數(shù)。

作為決策者，必須明白砍成本不是目的，僅僅是使成本更加集中體現(xiàn)價值本色的手段。砍成本應(yīng)該是去粗取精，去掉水分，留下干貨。從產(chǎn)品構(gòu)造方面看，可以將復(fù)雜、笨重、性能差的產(chǎn)品作為改善的對象；從制造方面看，可以將產(chǎn)量大、消耗高、工藝復(fù)雜、成品率低以及占用關(guān)鍵設(shè)備多的產(chǎn)品作為改善的對象；從成本方面看，可以將占成本比重大和單位成本高的產(chǎn)品作為改善的對象；從銷售方面看，可以將用戶意見大、競爭能力差、利潤低的產(chǎn)品作為改善的對象。

既然上漲是成本運行的大勢，那么該砍的必須堅決砍去，不該砍的比如員工工資、研發(fā)成本、培訓(xùn)費用等反而要水漲船高，這樣才能體現(xiàn)企業(yè)的價值取向，激勵大家為化解高成本壓力獻(xiàn)智獻(xiàn)力，創(chuàng)新價值。因此，把握成本的結(jié)構(gòu)，弄清成本的價值分布很重要。

3、成本整合：統(tǒng)籌利潤與價值

成本是硬實力，靠緊巴巴地節(jié)省成本所獲得的利潤，是硬利潤；提升成本的價值含量是軟實力，因價值創(chuàng)造而贏得的利潤，是軟利潤。追求硬利潤必然大開成本殺戒，不計長遠(yuǎn)，輕則拆東墻補西墻，弄得苦力經(jīng)營，重則傷筋動骨，傷及利益相關(guān)者，危及企業(yè)生存；追求軟利潤視品質(zhì)為生命，用成本保證品質(zhì)，用價值支撐成本，即使偶有虧損，也阻擋不了企業(yè)持續(xù)贏利的大勢。換言之，成本是硬實力，改善成本靠軟實力，將企業(yè)軟實力應(yīng)用到成本管理上，就是促使成本持續(xù)得到控制、優(yōu)化、改善和創(chuàng)新，形成成本優(yōu)勢，增強(qiáng)成本競爭力。這就是成本整合的實質(zhì)。

成本整合不是簡單的追求利潤，而要將企業(yè)軟實力作用到成本上產(chǎn)生新的價值，獲取超額利潤，這也是企業(yè)軟實力的特性決定的。這就需要我們從企業(yè)成本這張網(wǎng)上抓住最薄弱的環(huán)節(jié)，進(jìn)行改進(jìn)、變革、突破，使成本從整合優(yōu)勢上獲得利潤新生。

按照創(chuàng)新的價值高低及所造成的影響，成本整合可分為三個層面：

（1）持續(xù)性成本創(chuàng)新。這種成本創(chuàng)新是在現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)置之上的不斷創(chuàng)新。在持續(xù)性創(chuàng)新過程中，不同企業(yè)沿相同的技術(shù)路線發(fā)展，相互之間比拼的是速度和成本。企業(yè)可以通過短、平、快的方式不斷獲取收益，但只能維持現(xiàn)有市場，延長現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期，而不是重新挖掘新的突破性產(chǎn)品和生命周期。

（2）系統(tǒng)性成本創(chuàng)新。這種成本創(chuàng)新講究效能、效率和效益的統(tǒng)一，要求站在全局的高度，做到資源整合，整體協(xié)同。系統(tǒng)性創(chuàng)新涉及整個結(jié)構(gòu)的改變，或整個模式的改變，需要企業(yè)更多的研發(fā)投入，風(fēng)險大，但也會帶來更多的收益。

（3）突破性成本創(chuàng)新。這種成本創(chuàng)新最具革命性，它突破了現(xiàn)有市場或技術(shù)的邊界，重新定義市場、技術(shù)或游戲規(guī)則，從而使整個商業(yè)模式發(fā)生根本性變化。對企業(yè)來說，突破性創(chuàng)新投入最大、風(fēng)險最大，收益也最大。

成本整合與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是成本價值模式的顯著特征。企業(yè)有什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須有與之相適應(yīng)的成本整合戰(zhàn)略，經(jīng)營行動取決于成本管理，經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)最終落在成本決策上。成本整合模式不是一次性的過程，而是一種全方位的、螺旋上升的動態(tài)過程，它所追求的不只是短期利潤，而是以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的。成本整合的績效評價，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，采用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法，對定期或不定期產(chǎn)生的短期成果進(jìn)行業(yè)績評價，并促進(jìn)持續(xù)改善。