LZ集團預算管理的問題大都是企業在實施預算管理時比較常見的：總部雷聲大而下面雨點小；似乎只是財務部門的事情；預算編制復雜而可操作性不夠；預算指標爭論不休；預算執行超標而無能為力且難尋問題根源；預算嚴肅性倍受質疑等等。其實，這些都只是表象，究其深層的原因是預算管理體系不完備，沒有真正落實公司的目標和經營計劃。

　　全面預算管理是企業體系化的管理活動，不是財務部門的一項工作任務，是對企業綜合的、全面的管理。從預算管理的成功經驗來說，成功的預算管理有幾個關鍵點：

　　首先，預算的總目標來自企業的戰略目標，這點基本是剛性的，分歧不多，比如企業未來幾年的目標市場份額和目標利潤，預算目標設定的難點是子公司、分支機構或部門預算目標的設定，最佳實踐是“上下博弈”，在多能討論中使預算目標的分解趨于“可接受”，因此第二年的預算目標最遲在前一年第四季度初就開始；預算目標的分解過程也是反思經營計劃、分清責權利、合理配置資源以及達成共識的過程。

　　其次，預算管理一定強調事中管理的過程，核心是例外管理，深入分析預算差異產生的原因，并提出改進措施，這主要是預算執行部門的工作，使預算管理真正與企業的經營管理密切結合，財務部門只是協助分析和負責監督。

　　再次，預算必須有彈性，增強市場的適應力，核心是原則性與靈活性的平衡，這需要建立一個嚴格的預算調整流程，預算執行部門須有詳細的申請預算調整理由，關鍵控制點是集團負責人審批。

　　最后，預算管理要與績效考核密切聯系從而提高了人們對預算的重視程度，進而使預算管理產生好的效果，從LZ集團的狀況來說，這點尤為重要，如果這點不解決，那么他們的預算管理連持續改進的動力都不會有。

　　當然，預算管理體系的設計考慮循序漸進，并借助IT的工具會使預算管理活動更具現實的可操作性，降低預算管理活動的難度，但千難萬難，“堅持”最難。