第1節品牌的歸屬

    縱觀世界上的知名品牌，背后都有一個歸屬，那就是品類。沒有歸屬，品牌就像一個流浪漢一樣無家可歸。

    忽視品牌的歸屬，客戶不知道品牌屬于哪個品類，從而影響建品牌。這種現象在中小企業中表現得非常明顯。我們看到今年這個品牌推廣得非常成功，產品贏得客戶的青睞?？墒?，到了明年這個時候，在市場上卻找不到這個品牌了。原因是這個品牌在推廣時轟動一時，客戶初次嘗試之后，不知道屬于哪個品類，從而就不再列入購物單了。

    為什么新產品上市90%都失敗

    絕大多數的中小企業所謂的品類創新，僅僅是停留在概念上，抑或起一個所謂的品類名就算了。探究其中的原因，便是對品類創新的認識不到位，只在品類創新的表面作文章。所有成功的品牌，歸納其成功之處不外乎品類創新。

    醋本來是調味品，本來不適合經常飲用的。天地壹號開拓了果醋，果醋讓人吃飯時開胃，是很好的佐餐產品。天地壹號將果醋定位于“佐餐飲料”的新品類，成為吃飯時必備的飲料。

    天地壹號避開了大多數新產品上市的失敗怪圈，是因為天地壹號找到了品牌真正的歸屬。假如天地一號只是停留在品牌開創上，而不去挖掘產品能夠開胃的特性，該品牌肯定不會成為這個品類的首選品牌。

    品牌VS品類

    品牌是什么？品類是什么？在商戰開始之前，有必要去理解品牌與品類之間的關系，以便更好地掌握品牌歸屬的秘密。品牌是屬于企業的，品類是屬于客戶的。品牌是企業生產產品的標簽，品類是客戶購買行為的標簽。品牌是企業的注冊商標，品類是品牌在客戶心智里的注冊商標。

    商戰中，最不能忽略品牌，品牌的背后最不能忽略的就是品類。這里所指的品類，不同于工廠里所說的根據產品的屬性來劃分，含有一定技術性界定標準的品類，也不同于平常超市貨架上擺放規劃的品類。這里所指的品類是基于消費者的心智，根源于認知中的優勢資源。王老吉創新性地開發出“預防上火的飲料”的新品類，是基于中國人千百年來對涼茶具有“清熱解毒祛濕”的認知，涼茶屬于國家級認知的優勢資源，王老吉這個品牌才能紅火起來。

    品類儲存在客戶的心智之中，企業關鍵在于要如何建立起客戶認知中的優勢資源。在客戶的心智挖掘上，不要小看人的大腦，這里是最深奧、最不可估量的源泉。只要打得夠準、挖得夠深，就會為品牌源源不斷地提供甘甜的泉水。這是打造品牌的企業意想不到的，又在情理之中。所以，在打造品牌的時候，千萬別忘記品牌背后的品類，它才是重中之重。

    一個品牌對應著一個品類。如果說一種水可以養一種魚的話，那么品類就是水，而品牌就是魚。如果魚死了，通常是水的問題，證明這種魚不適合在這種水里生長。品牌想要健康的成長，必須找到適合成長的品類。

    品類內核VS品類外延

    將品牌歸屬品類之后，一定要豐富品類內核與品類外延，否則，品類就像無水之源。

    品類內核是品類創新成功的關鍵所在。

離品類內核越近的創新，越容易得到客戶的認可。在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油等品類，為什么花生油品類的品牌銷售額最大呢？這得益于魯花第一個推廣花生油，使花生油的品類內核與客戶認知最近。直到現在，無論其他品類的食用油采取什么推廣策略，花生油這個品類中的品牌的領先地位都沒有改變。花生油已經建立了牢固的認知優勢。

    品類外延決定了品類大小。品類外延越廣，品牌成長力量越強大。露露開創了杏仁露的品類，并且成為品類中的領導品牌。但是，杏仁露這個品類外延有點小，不能支持露露擴大市場份額，導致露露品牌一直處于徘徊階段。即便現在露露擴大使用場合，也無法擺脫品類外延的限制。

    自然界講究成雙成對，品類也是由品類內核與品類外延構成的，品類內核與品類外延宛如雙翼，只有彼此結合，品牌才能比翼雙飛。

    品類的領導品牌VS品類的后進品牌

    每個品類都有一個領導品牌，領導品牌具有天生的優勢，這個優勢是客戶賦予的。例如，這個領導品牌的產品口味不太好，但客戶都說這個口味好、是正宗的，就像王老吉涼茶一樣，喝下去總感覺甜，如果以涼茶的標準去衡量，王老吉的涼茶口味肯定不好。由于王老吉是品類的領導品牌，具有領導品牌天生的優勢，所以客戶認為王老吉這種偏甜的口味就是好的、正宗的。

    領導品牌這種天生的優勢成了后進品牌的阻力，因為這些后進品牌無論產品多么出色，客戶也不會認為是最好的?？赡苓€會反問一句：“既然你的產品那么好，為什么不能成為領導品牌呢？”

    后進品牌，一定要清楚自己的地位，自己沒有領導品牌的天生優勢。但是，從品類的角度出發，就會發現在客戶的心智里，有兩種認知上的優勢資源。一種認知上的優勢資源已經屬于領導品牌，另一種認知上的優勢資源會給予眾多后進品牌中的一員。后進品牌的目標就是抓住另一種認知上的優勢資源。

    可樂之戰最能說明品類上的兩種認知。百事可樂作為眾多可樂飲料中的后進品牌，面對可口可樂這個領導品牌，曾經三次請求可口可樂收購，結果三次都被可口可樂無情地拒絕了。百事可樂痛心疾首，決心與可口可樂決戰。但是無論通過什么營銷活動手段，都無法動搖可口可樂這個領導品牌。最后，百事可樂終于從品類上找到了挑戰可口可樂這個領導品牌的秘訣——那就是開發“新一代的可樂”。

    實際上，百事可樂并沒有真正從產品上去開發一款新可樂，而是從品類上進行了區隔。把品類中的兩種認知優勢資源界定出來：一種認知優勢資源是可口可樂屬于正宗的可樂，在認知上是屬于傳統的、老年人喝的可樂；另一種認知優勢資源是百事可樂屬于新一代人的可樂，認知上是年輕人喝的可樂?？煽诳蓸肥羌t色，百事可樂就是藍色，紅色再耀眼，也不能掩蓋藍色。

    相對于王老吉這個領導品牌來說，眾多的涼茶品牌自然屬于后進品牌。做為后進品牌，首先要清楚自己在品類中的位置。如果連這一點都沒有明確的話，不管這些涼茶品牌采用什么樣的戰略與戰術，也無法超越王老吉這個領導品牌。

    作為領導品牌的王老吉也有弱點，因為它不能同時占據品類中兩種認知上的優勢資源。王老吉領導品牌沒有占據的優勢資源，