博客主人／Mark Ritson
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談到2012年品牌戰略問題，有兩個熱點話題：品牌架構和品牌組合。乍一看，這似乎是相對次要、相對表面的話題。但是，絕大多數組織從來沒有重視這個問題：自己需要多少個品牌（產品組合），以及讓這些品牌在消費者心智中保持怎樣的形象，是作為一種單獨的品牌，或是作為品牌的組合（品牌結構）。
然而，重視這個問題的企業相對要少。而在我工作過的所有企業里，產品組合和品牌架構是讓企業頭疼的兩大問題。大多數 營銷 From EMKT.com.cn 者之所以低估了這兩大問題的重要性，原因很簡單—這兩個問題不明顯。大多數人不會第二天起床一睜開眼睛，突然意識到自己要調整產品組合策略。
相反，你很容易發現其他一些次要的問題，譬如互聯網登錄頁面故障、產品互侵問題或 銷售 隊伍出現沖突。而經過大量的問題分析之后，你最終發現這些問題歸根到底是由于企業的品牌太多，或者是品牌組合策略出現了問題。
還有更嚴重的一種情況，就是你可能一直找不到問題的源頭，沒有認識到：正是錯誤的產品組合和品牌結構，才一直沒能讓營銷效果發揮到最大。我記得有一個悲哀的例子，一家做得很大的汽車品牌首席營銷官一直強調：“我們旗下擁有的品牌不多，只是我們對品牌營銷沒有下足功夫。”最終，他被解雇了。直到今天，或許他還沒有意識到一個問題，他所說的，第二部分和第一部分有著直接的聯系。
這些都是調整產品組合重要性的強有力例證。還有一個案例來自于寶潔和聯合利華。當時我還是一個營銷生手，而這兩家企業當時的品牌加起來超過了2000個。現在，它們主要的利潤來自于其中30個品牌。要證明多品牌產品組合的瘋狂性，只要看看聯合利華的相關數字，雖然它的利潤率增長低于0.2%，但它的品牌多達84個。
從這些知名的多品牌企業，可以更好地看清品牌結構的重要性。引用麥肯錫的話：運用一個好的品牌結構，能夠將所有的產品涵括到一個品牌中。如果世界上最好的戰略公司選擇的是一種單一品牌運作方式，那么又多了一個關于少就是多的正面例子。
許多英國企業存在一大問題，即它們想的更多的是：擁有更多的品牌才能讓企業更成功。但它們卻很少想到品牌結構問題，或企業運營品牌的能力問題。
請記住，雖然許多人希望創建子品牌，使之成為多品牌組合品牌，但對于大多數企業而言，最重要的仍然是堅持最基礎、最原始的做法。麥肯錫的觀點是，單一品牌企業擁有明顯的戰略優勢，而且表現在多個方面，包括品牌經濟效益、戰略聚焦度、單一雇主品牌，以及明晰高效的內部運作。
相反，全球領先的 酒店管理 企業雅高集團（Accor Group）擁有14個品牌，許多都是采用子品牌結構，雖然所有品牌都由母品牌背書—譬如雅高集團正在開展的宜必思（Lbis）運動。
不管雅高集團為什么采用這種做法，但這種品牌運作方式將讓它倍感艱難，因為它的品牌多而品牌架構不清晰。這種營銷方式過于分散，沒辦法形成凝聚力。盈利能力將受到影響，因為企業要養許多子品牌。而企業也會出現內部混亂和矛盾，這些癥狀一旦并發將導致更嚴重的問題。
組織面臨的關鍵挑戰在于，要明確這些問題：企業需要多少個品牌，就單一品牌運作考慮要采用哪種品牌架構，之后再考慮是否需要更多的品牌。
