提出者：美國施樂公司

    點評：對手是最好的學(xué)習(xí)榜樣。

    標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初。當(dāng)時，日本成為了世界企業(yè)界的學(xué)習(xí)榜樣。在美 國學(xué) 習(xí)日本的運動中，美國的施樂公司首先開辟了后來被他們命名為標桿管理的管理方式。經(jīng)過長期的實踐，施樂公司將標桿管理定義為：一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）和工藝流程。

    從20世紀70年代后期開始，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂的成本價 銷售 產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以對手的最高標準改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。

    自從施樂公司利用標桿管理的方法獲得了巨大成功后，標桿管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所采用。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。埃克森美孚石油公司就是通過一個五年標桿管理的計劃，在2000年實現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。

    1992年初，美孚石油進行了一項涉及到與自己的服務(wù)站有關(guān)的4000位顧客的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個大變樣。

    美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個加油站進行考察，開始考慮如何改造。討論的結(jié)果是，一致認為應(yīng)該實施標桿管理。為此，公司組建了由不同部門人員組成的三個團隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。

    速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。

    微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種學(xué)習(xí) ，建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。