“模仿創新”、“后發制人”、“先驅變先烈”，這些都是令眾多管理者恐懼的詞匯。不少創業者遭遇過這樣的噩夢：辛辛苦苦搞出來的創新產品，眼看就要熬出頭，冷眼旁觀已久的產業巨頭卻盯上了你的小生意，以你根本無法與之抗衡的壓倒性優勢猛然殺入。香飄飄奶茶創業不久也遭遇了同樣的驚濤駭浪。不同的是，香飄飄沒有束手就擒，而是運用定位理論頑強反擊，最終夯實了自己的領導地位。

2004年，本來做夏季小飲料的蔣建琪，偶然想到了開發杯裝奶茶的創意，產品一炮而紅。他認為，創業想要成功，最好根據特勞特的領先法則，選擇一個開創性產品，創造一個能讓你成為第一的新領域。產品還要取個好名字。同時，不能急于求成，先要低調地進行市場測試。一旦進入全國市場 銷售 ，廣告宣傳要迅速跟進，占領消費者的心智比占領市場還重要。廣告宣傳時，盡量把產品名稱和品牌名稱結合起來。

香飄飄走紅之后，各種奶茶產品鋪天蓋地冒了出來。其中最有力的競爭者，當屬喜之郎推出的“優樂美”奶茶。喜之郎的規模是香飄飄的十幾倍，雙方投入的資源根本不是一個量級。香飄飄的代言人是陳好，而喜之郎請的是周杰倫。香飄飄只有一百多個 營銷 人員，喜之郎則有一千多。優樂美的銷量步步緊逼，香飄飄的形勢岌岌可危。

兵臨城下，香飄飄做出了幾項核心決策：

第一，砍掉一切與杯裝奶茶不相關的業務，聚焦奶茶。香飄飄痛下決心關掉了前景光明的方便年糕項目，賣掉了設備。兩家奶茶店也轉手了。 房地產 項目正常結束后，也不再涉足。就是在奶茶領域，也進一步聚焦，減少品種。

第二，為香飄飄定位，向消費者傳達香飄飄是杯裝奶茶的開創者和領導者，是全國銷量最大的企業這一關鍵信息。特勞特公司為香飄飄設計了新的廣告詞：“香飄飄奶茶，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。”香飄飄董事長蔣建琪認為，新的廣告詞非常有沖擊力，因為顧客購買商品，總是存在“羊群效應”，這樣可以減少消費時的不安全感。

第三，在2010年原材料價格上漲時，香飄飄率先提價。在競爭白熱化的情況下，提價似乎是自 殺之舉。但香飄飄的邏輯是，行業要健康發展，一定要有利潤空間，漲價之后有了利潤空間，就會吸引更多競爭者進入這個行業，對行業健康有利。如果大家都采用低價格過度競爭，難免會有企業弄虛作假，最終毀了整個行業。

定位理論在香飄飄展現出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到今天的12億杯，廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”……

香飄飄從一個年收入三千萬的小企業迅速成長為年營業額二十四億的全國知名企業，擊退了規模十幾倍于自己的對手。總結成功經驗，戰略定位最重要。如果沒有當初的及時收縮、聚焦定位，香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司，把精力分散到各種有利可圖的項目上，最終走向平庸。現在，香飄飄專心致志，只做杯裝奶茶，推動品類做大。