時間：2002年11月

背景：攜程旅行網改名，稱為“攜程旅行服務公司”

話語人：創始人梁建章

場合：接受中國經濟時報采訪

話語：公司不需要特別大的網，客人一個電話就過來了。 營銷 實際上是一個虛擬品牌，最關鍵是把客戶服務好

后續：攜程再啟互聯網元素，重申攜程旅行網的重要性，并啟動移動互聯網戰略

攜程的改名，是上一次互聯網泡沫破滅的一件較大的事件。納斯達克指數于2000年3月創下歷史高點5048.62后，開始一路向下，到02年8月方見底，跌幅超過7成。在一輪泡沫破滅中，大量的網絡公司消失，幸存者艱難求生。而以納斯達克 上市 為目標的諸多中國網絡公司，也歷經陣痛。新浪網易搜狐，都有價格極其低迷的時候，網易股價下跌至1元以下有退市之憂，搜狐總市值都不及它的現金保有量。在那個時代，門戶是主要模式，尚且如此，更何況像攜程這種做細分市場的“網絡公司”。

攜程這個公司其實一開始的確只是披了一張互聯網的皮，不披這張皮，它很難融到大規模的資本——在納斯達克泡沫破滅之前，一紙商業計劃書就可以融到資是客觀存在的事實，那個年代是如此得瘋狂，又是如此得不可思議：你只要說我的事和互聯網有關，就有可能會融到資。但如果和互聯網無關，基本上鮮有什么 風險投資 會青睞你。

攜程依靠這張皮，拿到了融資，然后開始做生意。如果在那個年代坐過飛機的人，都會對飛機場上到處散發攜程宣傳資料和攜程會員卡的人留下印象：一位攜程的工作人員給了你一張卡，并聲稱從此你就是攜程的會員了。卡上印有一個大大的電話號碼，你只要撥打這個電話，就可以訂票，并享受一定的折扣——在這樣一個流程中，其實用戶是完全不需要和互聯網發生任何關系的。

攜程的這一塊地推部隊，相當龐大，不僅一線城市有，二三線城市也可以看到他們的身影。依靠這種很原始但的確還算有效的方式，迅速積累了相當一大批用戶。十年以前，飛機旅行的普及率遠沒有今天這么高——以至于一些旅游團還要用所謂“雙飛”來作為賣點拉攏消費者。一般意義上的飛行都是商旅用戶，有公家報銷但又可以獲得攜程積分以兌換一些實物禮品，何樂而不為。

也怪不得攜程用龐大的地推部隊和同樣龐大的電話呼叫中心來展開生意，2002年，中國互聯網人口只有區區6000萬不到，想靠這點人口，就完全依靠互聯網來展開生意，幾乎是行不通的。梁建章所謂“不要太大的網”和此基本匹配。人都不在互聯網上出沒，要互聯網干什么呢？攜程一力倡導的“鼠標加水泥”模式，其實說穿了是：發卡+呼叫中心模式，著實和互聯網關系并不是太密切。

但問題在于，攜程似乎覺得這個模式是可以一直走下去的：用勞動力密集型的作業方式來拓展。攜程的人員及場地租金成本包袱越來越重，只不過中國網絡人口增加速度很快，暫時掩蓋了一些問題。當人口紅利結束后，攜程的毛病一下子顯示了出來：它的增長趨緩，成本高企，同時競爭對手紛紛快速崛起，最終使得它在 資本市場 上遭到了拋售，2011年的股價下跌了4成。2012年，凈利潤又大幅下滑34%。

2013年年初，攜程開始準備甩包袱：裁撤地面推廣人員，它證實了這輪裁撤達到500人之多——這件事引起了一番爭議，因為地推部隊是一個縱使沒有功勞也有苦勞的單元，但考慮到人力成本以及機場火車站這些交通樞紐的租金成本，攜程必須忍痛下手。攜程自己也承認“隨著營銷手段從線下逐步向線上轉移的需要，目前在線獲取客戶成為主流和趨勢，今后公司將更多資源分配在在線渠道。”

幾乎是同時，07年跑去美國讀博士的梁建章在這個當口宣布回歸。雖然裁撤人員發生在梁回歸之前，但時間距離如此之短，有理由相信這也是梁一力主導的結果。梁建章于2月份重新擔任首席執行官，并非常重視移動互聯網，加以布局。

這大致就是攜程的一個發展軌跡，從早期批互聯網之皮行呼叫中心之實，到今天回歸到移動互聯網之上，攜程，終于又做回了它的“網絡公司”。