企業要持續成長，在市場上生存，以求得未來的回報，這就需要產品的成長，因為，只有產品的生存才能維持企業的持續成長。
我引用科特勒的話，“只有有遠見的公司領導才愿意做出產品品牌建設的嘗試，中國有遠見的領導者已經成功地營造了令人信任的公司形象，現在也必須由有遠見的領導者來構建令人振奮的產品品牌，這是中國企業領導者在營銷領域面臨的下一個任務；這個任務完成之時，就是中國企業超越國外競爭者，獲取屬于自己的市場超額利潤之日。”
這句話能對我們現在面臨危機的企業、未來的企業有所啟發嗎？
德國前總理施密特也曾指出：“品牌是中國在下一個文化革命當中取得成功的唯一之道，它將征服世界，將成為中國的銷售機器；這場21世紀的革命，會對世界次序產生巨大的影響。”
我們看到了，不管是政界要人，還是營銷專家，對中國的產品品牌問題都是一針見血?，F在國內的很多企業，已經從產品營銷轉向了品牌營銷，從理性的概念轉向了感性的概念。因此，消費者買我們的產品，是因為產品給他們帶來了利益，這種利益是理性接受的。但是，我們希望賣給他們的是品牌，希望他們感性接受的程度更多些。
我知道有一家做教育型產品的企業，只用了三四年的時間，就占據某省IT培訓市場50%的市場份額，它現在遇到一個非?，F實的問題，就是如何構建企業品牌和如何處理各個項目品牌的關系問題。我具體了解了它的情況，發現它因為歷史原因只是推廣了三個項目的產品品牌，卻沒有讓公司的品牌浮出水面。現在，該公司內部形成了兩種截然不同的觀點，一種認為應該像寶潔公司那樣在所有的項目上面加入公司品牌，一起推廣公司品牌和產品品牌；另一種認為三個產品對應的人群不一樣，擔心用一個公司品牌去做日后會傷及其他品牌。
其實，這個問題是很多企業領導人都會遇到的，也是國內企業普遍處理不好的一對矛盾。
通常這樣講，只有產品品牌好，才可能有企業品牌好。但是，如果我們的產品在成長期，或者說市場規模在擴大階段，我們就應該用最暢銷的一個產品品牌，也就是最個性化的產品品牌去占領市場，然后再去推動企業品牌成長。
因為，我們是在產品的成長階段就做了細分，而做細分最恰當的時期應該是在成熟階段。
就比如上面的例子，既然它已經占了該省50%的市場份額，就應該繼續往外擴充才對；當往外擴充同樣能達到50%的時候，再發展任何一個小的品牌都非常容易。
但是，當我們沒有達到一定規模就去發展小品牌的時候，就會遇到大家經常擔心的問題：小的品牌會傷及別的品牌。
為什么會傷及別的品牌呢？
因為做細分，如果三個品牌不是針對一個群體還好，如果是一個群體，傷害程度是最大的，因為它們都屬于同一個目標人群，這些人群就會有選擇這個還是那個的問題，彼此之間會有爭奪。如果我們要同時占領一個目標市場的話，那么就要把它先占領了然后再去做別的，這樣品牌才能慢慢樹立。
