2009年年中，嚴酷的現實更加明顯：全球經濟的低迷將繼續延續并持續深化。我的公司HCLTechnologies面臨兩難的抉擇。我們一直告訴公司的5.5萬名員工說，他們是我們成功的關鍵。然而，為了降低運營成本，裁掉其中幾百人看來在所難免。

    當時公司首席執行官維尼特-納亞爾直截了當地告訴全體員工，我們要么削減1億美元的支出，要么進行大幅裁員。面對這個挑戰，我們的員工——而不是管理團隊——完成了一些驚人的創舉。他們齊心協力，提出76項構想，在沒有裁員的情況下幫助公司節省了2.6億美元。其中一項重要的建議是取消彈性工作時間，這個措施幫助公司節省大量電力和運輸成本。這件事情是“開源”領導模式發揮作用的一個縮影。

    兩年后，世界各地的機構組織都已經意識到，勞動大軍的最新成員，也就是通常被成為“Y一代”或“千禧一代”的年輕人，擁有不可遏制的能量和創新思維能力，往往能夠提出新穎而且常常是激進的創意，幫助公司在面對巨大困難的時候仍然能取得成功。上文的例子強調了一個重要的問題——有時候我們需要做的只是征求一下員工們的意見。出于這個理由，我認為等級制結構已經不能適應現代企業面臨的挑戰，因為在這些機構里創意幾乎只來自最高層，這樣會壓抑創新、創造力和責任感。

    其中釋放的信號很簡單：如果我們希望充分利用、培養和挽留有才華的員工，我們必須進行調整以實現新一代的抱負。

    看看Facebook吧。這家公司堪稱廢除傳統等級制度的先鋒。Facebook并沒有讓特定的個人擔任領導職位，而是根據具體情況和員工個人的才干，由不同的員工挺身而出，擔當領導角色。處于高層的傳統領導人則承擔著鼓勵各層次新晉領導人的重要職責。

    維基百科也是一個很好的例子，它向我們展示了一個優秀的協作 論壇 。學術界曾經不遺余力地質疑維基解密的可靠性。誰能想到，有朝一日這個網站會成為獲取知識的重要途徑之一。

    非營利組織知識共享（Creative Commons）、在線文檔儲存分享社交網站Scribd、數字圖書館古騰堡工程（Project Gutenberg）和版權分享組織Copyleft創立的目標都是幫助年輕領導人提出改變世界的創意和解決方案。越來越多的勞動者在這種鼓勵冒險和直抒胸臆的文化中獲得了成功。

    那么其他組織怎樣才能鼓勵這種行為？他們必須重塑自己的企業，以便讓員工共同應對未來的挑戰。我相信，在“開源”軟件開發在全球收獲巨大進步和創新的情況下，企業也將效仿這種模式進行調整。

    以下步驟將開啟公司向“開源”管理模式的轉型：

    1.將變革的責任從首席執行官轉向企業員工

    一旦首席執行官退居幕后并將企業變革的責任交付給員工，他們就會開始以企業家的思維進行思考。即使只有10%的員工參與其中，也會匯聚巨大的能量。為了實現這個目標，我們搭建了一個名為“我的藍圖”（My Blue print）的社交網絡，讓經理們共享他們對特定商業領域的計劃，并接受來自其他8，000名同事的反饋，其中不僅有上級同事，也有下級同事。

   2.創造一種包容的文化

    全體員工都必須感受到公司對他們的珍惜，知道不管自己的職位、所在部門和任職年限如何，公司都會聽取和考慮自己的創意。2007年，我們推出一個名為“價值門戶”（ValuePortal）的工具，用以連接HCL員工和客戶。在這個論壇里，參與者可以分享創意，提出反饋意見，表達贊賞。我們挑選出最終的創意并通過這個門戶網站向客戶進行展示。

    3.對員工保持公開透明

    管理透明的表現形式多種多樣，但都需要一個自由和開放的信息分享系統，從而讓員工確信公司毫無隱瞞。如果雇主對員工做到了開誠布公，員工們能夠更加容易地建立起對管理者的信任。為了做到這一點，有些企業分享詳細的財務信息。有些公布員工的工資和貢獻，而其他則在公司的維客（wiki.）上公布業績評價。

    我們推出了一個年度活動——方向（Directions），公司的高管團隊成員親自與所有員工進行面對面交流，討論公司的戰略和方向。我們鼓勵所有員工暢所欲言，了解他們對公司的貢獻。我們還使用一個名為“我和你”（U&I）的博客論壇，讓員工們直接向首席執行官建言獻策。在這個論壇上，一切問題、擔憂和評論以及回應都向所有人公開。

    但是作為第一步，管理人員需要克服權力下放的恐懼。