日前，中信出版社出版了一本書，名叫《下一個倒下的會不會是華為》。據說書名擬叫《卓越與孤獨》，華為輪值CEO徐直軍認為這個書名太虛，“華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯了”，于是才有了后來的書名。華為人的謙遜與坦蕩，讓人感佩。

    說到華為，很容易聯想到海爾，不是二者相似，而是二者相異。

    今天的海爾和華為

    海爾也是中國優秀的企業。2011年，海爾集團實現營收1509億元，利稅122億元，凈利75.2億元，“中國家電老大”地位暫時無人撼動。這一年，華為實現營收2039億元，營業利潤185.82億元，凈利潤116.47億元。

    2002年，中國 營銷 界曾經熱烈討論過中國企業到底“應該高調如海爾，還是低調如華為”，當時的爭論并未形成最后統一的結論。但是今天，人們應該有了答案。

    資料顯示，2002年，海爾集團實現營收720億元，而當年華為是221億元，二者相差500億元之巨。有意思的是，2011年二者同樣相差500億元，但是，位次已經顛倒過來。

    然而，華為真正為人稱道的，并非其營業收入有多高，而是其透明的管理方式。雖然非 上市 公司，華為定期發布業績報告。在中國，這樣的企業僅此一家。

    而海爾要不透明的多。比如，海爾宣稱“全球白電第一品牌”，但其白電業務（青島海爾，600690）2012年營業收入只有715億元，凈利潤約28.6億元，兩項指標均不及格力電器（2011年，格力電器實現營收835億元，凈利潤52億元）。

    張瑞敏和任正非，兩個類型的企業家 將海爾和華為相比是有趣的，將張瑞敏和任正非對比也是有趣的。

    

    張瑞敏擅長理論建構，從“激活休克魚”到“斜坡理論”，從“日清日結”到“人單合一”，張瑞敏始終站在中國 企業管理 的最前沿。

    而理論顯然不是任正非的長項。止于目前，人們尚未看到任正非有什么像樣的理論出籠，也沒聽過華為有什么經驗錄入哈佛商學院教材。

    如果說任正非有什么令人印象深刻的說法，我估計99%的人會想起那篇近乎危言聳聽的《華為的冬天》。

    “華為沒有成功，只有成長”，任正非的話讓人想起比爾.蓋茨“微軟離倒閉永遠只有18個月”。

    任正非甚至不是CCTV年度經濟人物，雖然在大多數人看來沒有人比他更有資格獲得這一榮譽。

    任正非經常提醒自己的一句話是“千萬不要以為自己無所不能”，這就不難理解他為什么總是躲著媒體。他還說過一句話：我沒什么本事，所以把CEO的位置讓給大家來坐（華為獨創了CEO輪值制度）。張瑞敏則相反，在海爾，張瑞敏擁有至高無上的地位，是海爾政教合一的領袖，高大得猶如一尊神。

    人們曾這樣問：離開了張瑞敏的海爾能走多遠？而人們無需這樣問華為。

在人們看來，任正非早就解決了交接班的問題，CEO“輪值”制度確保接班人不再成為華為的隱憂。

    張瑞敏和任正非分屬兩個類型的企業家。張瑞敏更愿意向公眾傳遞海爾的正能量，而任正非則警醒華為人要看到危機。不同的視角，折射出企業領導人價值觀的差異。很難想象《下一個倒下的會不會是華為》如果換成《下一個倒下的會不會是海爾》，會是什么樣子。

    在家電圈子里，人們一直認為海爾的業績有很大水分。曾經有人公開質疑海爾自詡“全球白電第一”的依據是什么，海爾并未給予回應。但是，從來沒有人質疑華為的業績有水分。

    中國更需要張瑞敏還是任正非？

    企業家最可貴的品質是什么？換言之，企業家最應該具備什么樣的品質？

    人們習慣性地將企業經營者統稱為“企業家”，實際上這些人更大的比例是商人、生意人而非企業家。須知，并非所有的企業經營者都可以稱為“企業家”。“企業家”是有標準的，那就是遠見性、戰略性、規劃性，他給企業帶來的絕不僅僅是營業收入及品牌價值，還有觀念、文化與制度。我們常說要做“百年企業”，事實上，大多數企業永遠也不可能成為百年企業，因為這些企業缺乏可持續發展的現代企業機制做支撐，也未建立核心技術競爭力做保障。而這一切，和有一個什么樣的老板息息相關。

    真正的企業家，不是看他給企業的今天帶來了什么，而是看他為企業的明天準備了什么。我們看到的是，與國際企業相比，華為已經具備了國際企業基因，那就是日漸強大的技術開發能力及全球品牌影響力；與華為相比，海爾技術與品牌都要遜色得多。

    任正非對華為的最大貢獻，莫過于他為華為建立了一個制度，這個制度確保華為在未來若干年內運行在正常的軌道上。而張瑞敏更像一尊高大的神，彌漫著強烈的個人英雄主義色彩。時至今日，海爾依然未建立基于品牌與研發基礎之上的全球競爭力，這個可以用來解釋為什么海爾國際化多年卻始終難有大的突破。張瑞敏為海爾描繪了一個漂亮的藍圖，卻沒有為海爾找到奔向藍圖的通道。