對于一個終端產品的生產企業來說，其身份可以大體認定為在這條價值鏈上是以一個整體模塊的設計者而存在的。在企業的周圍存著大量的供應商，它們可以被視為這條價值鏈上的各個模塊的生產和設計單位。終端產品生產企業為各個模塊提供接口。企業必須重新審視各供應商的價值并做出一系列積極的舉動。供應商不再只是零部件的提供者，同時也是產品創新的重要組成部分。在接口保持固定的情況下，各供應商將為它們所經營的模塊發揮各自的才智。所以，整體模塊設計者必須與各個分模塊的設計者形成一種互動，并為彼此發掘隱含的知識。在質量控制、成本削減、技術創新方面，供應商將發揮越來越重要的作用。對于整體模塊設計者來說，選擇穩定的供應商是非常必要的。便宜不應作為惟一的衡量標準。對供應商朝三暮四的企業可能會遭遇不期而遇的危機，或在危機到來時，失去供應商的支持，往往這種支持卻是至關重要的。

    1999年豐田汽車直接干預，協助印度的轉向系統零部件供應商采用豐田生產系統。公司派日本專家向印度工人傳授精益生產技術，從消除產量高峰到個別生產步驟的糾錯，成效非常顯著。在之后的四年里，一家球節供應商將缺陷率從每100萬個零部件1000個缺陷，降至50個以下—基本上與豐田在其他地區的供應商的缺陷率持平。同時，該供應商的生產率還提高了近50%。

    在善待供應商的同時，企業還必須重新設計內部的組織。它們需要使產品既能靈活地進入市場，又能靈活地利用迅速發展的技術。解決這一難題的方式就是企業實行內部組織模塊化—通過將任務分配給相互獨立的各個小組，使每一小組開發不同的子模塊或研究不同的改進方法，管理者能夠加快開發的循環周期。工程師們獲得一定的自由度，這有利于創新。當然，組織程序要取得成功，必須對各個獨立小組的研究成果進行緊密地整合。卡利斯·鮑德溫(Carliss Y.Baldwin)和金·克拉克(KimB.Clark)認為，組織內整合的關鍵在于標準化信息。這對領導的能力是一個考驗。同時，獨立小組的林立，必然會帶來沖突，化解沖突并將沖突變為企業發展的機會，是領導者的一大重要職能。溝通是必要的。項目的失敗，往往是溝通不暢造成的，缺乏溝通將導致組織一再犯下同樣的、代價高昂的錯誤。鮑德溫等人建議，在與每個小組保持溝通的同時，要為每個小組制定一個詳細可行的工作框架?？蚣芤宄卣f明產品線發展的戰略和計劃，使得各個時期內每個開發小組的工作都要與產品線的發展相適應。如同模塊產品中的標準化信息一樣，這種組織框架確定了各小組工作的整體結構、不同小組和團隊的合作方式以及各小組 績效 的衡量標準。如果沒有領導層精心的指導，各小組很容易只追求本團隊的業績而偏離了公司已經確立的原則。

    管理者還要拋棄傳統的控制思維，對員工采取相當程度的授權。嚴密的控制只能促使聰明的員工的跳槽，并造成組織內士氣低迷。管理者必須明白如何既能讓員工獨立地探索和實驗，又能指導他們不偏離正確的總體方向。這是一個需要拿捏得恰到好處的平衡。某種程度上，員工更歡迎“領導”而不是“管理”。領導者必須懂得信任、鼓勵和說服。最后，對于管理的另一個重大挑戰，是管理者必須對產品背后的知識有一個本質的了解。只有掌握了這些知識，管理者才能具備為公司定位、把握市場戰略和指導內部創新的能力。

    鮑德溫說：“面對快速發展的技術的挑戰，戰略能否成功，往往取決于看似不重要的細節。”