以下是一位著名的顧問改變領(lǐng)導(dǎo)威信的辦法以及你能從他身上學(xué)到的東西。

曾經(jīng)有一段時間沒有人談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)。我們管理我們的公司去開發(fā)能夠擊敗競爭對手的好產(chǎn)品。目標(biāo)是最大化 銷售 、利潤和巨大的企業(yè)世界圣杯股東價值。

我們沒有管我們的員工的事情。

然后是情商。命令和控制性的管理風(fēng)格已經(jīng)過時了，而軟技能正在流行：同情心、自我意識、社交技能、動機(jī)、溝通等等。員工參與也緊隨其后。

最后，商業(yè)領(lǐng)袖們學(xué)會了用真正的尊重和尊嚴(yán)對待員工。哈利路亞。

我知道這聽起來很好，但是這并不是事情發(fā)生的方式。

事實上，幾十年以前我們就從現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得•德魯克（Peter Drucker）那里學(xué)到了所有那些東西。

沒錯，就是德魯克，一位管理顧問，是他教會了一代高管如何有效地管理大型復(fù)雜的組織。他是第一個認(rèn)為客戶服務(wù)與利潤、知識工人和他們的生產(chǎn)率很重要的人，他是第一個把尊重員工看作是一種資產(chǎn)而不是債務(wù)的人。

他發(fā)明了很多至今還被每家公司使用的管理概念，包括通過宗旨、權(quán)力下放、外包、簡化和集中來管理。而且他是一位對失控的CEO 薪酬 直言不諱的批評家，他稱之為“從道德角度和社會角度不可原諒的事情”并且說“我們將會為此付出沉重的代價”。

德魯克是對包括通用電氣公司的杰克•韋爾奇（Jack Welch）、寶潔的雷富禮(A.G. Lafley)、英特爾的安迪•格魯夫（Andy Grove）和豐田董事長豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）在內(nèi)的過去五十年內(nèi)最成功的CEO產(chǎn)生影響最大的人物。而他們反過來又去指導(dǎo)另一代高管，而這些被指導(dǎo)的高管們?nèi)缃耦I(lǐng)導(dǎo)著成千上萬家公司。

更重要的是德魯克是一位偉大的觀察家也是一位聰明的思想家。在他大部分教學(xué)背后的中心主題是生意都是關(guān)于個人行為的想法。管理公司就是關(guān)于管理人的事情。而這也正是我一直以來的想法。

沿著這個方向，多年以來我觀察出的一件事情就是一些公司由一些不那么不正常的好人領(lǐng)導(dǎo)著，而其它一些公司卻由一些像是迷你君主的人領(lǐng)導(dǎo)著，在這里CEO是最高統(tǒng)治者，而且還有一些介于兩者之間的情況。在任何情況下，它都是關(guān)于個人和個人行為的事情。

無論你喜歡與否，它都是這個樣子，而且也應(yīng)該是這個樣子。

人們總是問我為什么對諸如情商和員工參與這樣的領(lǐng)導(dǎo)概念持批評態(tài)度。事實上，我真的不是持批評態(tài)度。我反對的是在其它好想法上簡單地貼上標(biāo)簽并且或多或少地把它們作為靈丹妙藥和減肥藥來 營銷 。

更重要的是我反對轉(zhuǎn)動手柄通過流行的管理時尚來管理公司這個概念，因為這與為了完成特定的戰(zhàn)略目標(biāo)深思熟慮地開發(fā)出獨(dú)特的計劃截然相反。

你知道的作為顧問的德魯克因為告訴管理者們他的想法而廣為人知。他沒有給他們答案；他給他們獨(dú)特的見解，這些見解為他們想出針對自己公司具體的困境和挑戰(zhàn)的解決方案打開了大門。

而這正是你應(yīng)該做的事情。因為每項業(yè)務(wù)每家公司都像個人一樣獨(dú)特地開發(fā)自己的產(chǎn)品并且服務(wù)于自己客戶。經(jīng)營一家企業(yè)或者組織從未也永遠(yuǎn)不是購買現(xiàn)成的解決方案或者轉(zhuǎn)動手柄的事情。

無論如何，問問你的助手和你信任的導(dǎo)師的建議。仔細(xì)聆聽他們所說的話。但是不要問他們你應(yīng)該做什么。你比任何人都更了解你的業(yè)務(wù)、你的公司或者你的組織。相信你的直覺，找到你自己的路，做出你自己的決定。

獨(dú)立思考。如今，這是一個短缺的特質(zhì)。