從周韶寧與李開復(fù)的分工不難看出“雙頭制”的弊端。從2005年10月開始，原UT斯達(dá)康COO周韶寧開始與從微軟過檔的李開復(fù)共同執(zhí)掌Google中國區(qū)的業(yè)務(wù)，周主要負(fù)責(zé)關(guān)鍵詞廣告 銷售 、業(yè)務(wù)開發(fā)、代理商渠道建設(shè)等 市場 營銷 工作，而技術(shù)英雄李開復(fù)則集中精力推動(dòng)Google在中國市場的搜索技術(shù)影響力。兩人之間，一個(gè)人的業(yè)績可以直接量化考核，而另一個(gè)起碼是很難從數(shù)字上進(jìn)行顯示，況且二人的業(yè)績又都與對(duì)方的工作有千絲萬縷的聯(lián)系，“雙頭制”很難平衡二人之間的協(xié)作與沖突。“雙頭制”是一種權(quán)力制衡，當(dāng)權(quán)力擴(kuò)張欲望超過可支配資源的界限時(shí)，“雙頭制”帶來的與其說是制衡，不如說是潛在的混亂。而期望“雙頭制”能控制風(fēng)險(xiǎn)的愿望，也只能被業(yè)績的停滯不前澆滅。

 

    點(diǎn)評(píng)：“雙頭制”的愿望是好的，但正如好心未必一定能辦好事一樣，好的愿望未必就有好的結(jié)果！Google中國的“雙頭制”體制，源于Google以合作為基礎(chǔ)的組織文化和業(yè)已成熟的管理體系，但因?yàn)楹雎粤酥袊奶厥庑浴⒊跫?jí)性，仍然未能逃脫失敗的命運(yùn)！

 

    與Google中國不同，中國的很多企業(yè)其實(shí)也在實(shí)行“雙頭制”，不過不是明的“雙頭制”，而是暗的“雙頭制”：名義上“你辦事，我放心”，“你是我的全權(quán)代表”，卻又安插一個(gè)“親信”來協(xié)助你——你不久就能發(fā)現(xiàn)，這個(gè)“親信”的權(quán)力比你大，說的話也比你更受老板信任……中國把這種情況稱之為“制衡”、“權(quán)謀”，這幾乎成了中國老板們控制下屬的唯一手段！在這種狀態(tài)下能建立起相互信任的組織文化，能真正發(fā)揮人才的作用，是根本難以想象的！

 

    Google中國的“雙頭制”失敗了，但隨著管理的改進(jìn)、體系的完善和合作文化的形成，尚有東山再起的可能！而中國的“雙頭制”，則屬于落后于時(shí)代的封建余孽，與現(xiàn)代管理發(fā)展的趨勢背道而馳，只有盡早地丟棄它，中國企業(yè)才有早一點(diǎn)脫胎換骨的可能。