因為工作的關系，我經常和企業界的人士打交道，尤其是很多大型民營企業，或者國有企業的老板或總經理，有一次有一個朋友問我，你在那么多的大型外企和國企都做過，也給很多大型民營企業做顧問，你覺得我們的企業家和那些國際上大企業的企業家們有什么相同的地方，有什么不同嗎？這個問題還真問住了我，于是在日常的工作中細細的觀察和體味，逐漸真的發現了很多的不同。同時，又在這些中國企業家和全球成功企業家的不同身上，找到了中國企業管理方面所存在特點的一些根源，想想看還是蠻有意思的。

   聯想集團的創始人柳傳志先生，有一句非常有名的話，做企業就是“搭班子、定戰略、帶隊伍”，這句話可以說對民營，乃至很多國有的企業家們，奉為經典，的確這句話道出了作為一個企業家應該思考的一些關鍵問題。但事實上中國具有像柳傳志先生這樣清晰和準確思維的企業家，為數并不是太多。如果一定要說中國的企業家和全球化的企業，這些成功得大企業家們有什么重要不同的時候，我倒愿意講我們的企業家朋友們目前更多像商人，而不是企業家。

   商人和企業家有什么根本的不同嗎？實際上在某一些方面是非常類似的，他們需要敏感的市場意識，需要有勇于開拓的精神，承擔風險的勇氣。與人交往的能力和卓越的溝通技巧，這些都是共通的，但是作為企業家，他們還具有一些和做生意的商人重要的不同點。就向柳傳志先生所想的，企業家需要有一些對企業觀念的思考。

   第一，企業家除了要具有對市場的敏感，勇于開拓精神之外，企業家要善于制定戰略，要具有對市場的遠見。

   其次，企業家管理企業如果不只是在生意層面上運作，他需要給這個企業以持久的精神注入，也就是說他要在企業里面建立企業核心的價值觀，并形成這個企業的企業文化。這些企業的價值觀和企業文化可能源于企業自身，但是會成為成為企業精神，甚至成為企業克服困難，跨越成長的精神動力。有時候企業核心價值觀的生命可能比企業家本人還要長。

   第三，企業的成功最終靠的是人才，而不是企業家本人，或者個別的親戚和朋友。所以，衡量是否是一個成功的企業家，要看他怎么對待人才，怎樣培養人才。成功的企業都有一個共同的特點，就是不遺余力的培養人才，并且成為人才成長和脫穎而出的搖籃。

   最后一點，可能是現在對很多企業沒有那么重視了，就是企業的管理如何形成一套完備的體系。如何建立一個完整的管理架構，而非靠企業家的人格魅力或個人驅動。一個治理卓越，管理出色的公司，結構可能是一個企業家留給這個企業的最為重要的貢獻。

   說到這可以看一下中國市場上最為活躍的一群企業家群體，就是在房地產界的企業家朋友，可能大家公認的房地產業的企業家當中，王石先生當是非常出色的一位，事實上如果拿上面幾個條件去看王石先生的話，他都應該是滿足的。尤其是他建立了萬科地產完善的法人治理結構和公司的管理架構，并且制定了清晰的市場拓展的戰略，聘用專業人才去打理。甚至他率先做出表率，使自己成為公司的職業經理人。也正因為如此他才有那么多的精力和時間去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，并且與公眾分享自己的心得，在這個成面上，王石先生就是在一個企業家的境界上。

   關于管理的結構問題，這可真是一個大問題，因為從一個企業的管理來講，有兩個基本的結構是無論如何要建立好的。第一個就是公司的治理結構，它約束的是出資人和管理者之間的關系。如果沒有好的公司治理結構作為基礎，再出色的管理者，再好的管理結構設計，也可能無法施展其價值。但是這個問題受制于很多宏觀的制度，經濟和企業歷史發展的延續性，有時候也迫不得已，但是這個問題不解決好企業的長遠發展是沒有可能的。當然這個不是今天我們討論的主要話題。

   我們想看的第二個關鍵的結構就是企業的管理結構，今天在這里談企業的管理結構，不是一個新鮮的話題，但是卻是被我們中國的企業界往往忽視的一個話題。我們很多企業家朋友們熱衷于談企業的戰略，談企業的文化，談各種經營之道，但是往往忽視了管理結構，事實上管理真的是有結構的。這就好比是蓋一座房子，如果將一個企業比喻為在建設中的一個宏大建筑的話，建設的規劃和藍圖重要的地基和支撐，不同功能的分割，在日常企業運作中都要做詳細的思考和規劃。

   如果將企業比作一個運動中的機械體的話，它的動力裝置、傳動裝置、生產裝置無疑都需要精巧的設計和緊密的配合。或者如果將企業比作一個生命體的話，生命體中營養的攝取、消化分解、營養的輸送，整個新陳代謝當然是有它的規律和結構的。所以不論從哪一個層面看，企業的結構、思考和設計都是非常非常重要的。（待續）