新生代員工獨(dú)立性和自主性普遍較強(qiáng)，他們比較反感強(qiáng)制性的、壓迫性的管理方式，但是如果真的一味迎合其偏好采取“放羊式”管理，他們又可能會(huì)缺乏工作動(dòng)力甚至迷失奮斗方向。針對(duì)新生代員工的這些特征，管理者需要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，打造適合新生代員工的 人力資源 管理體系。我們認(rèn)為，包括以下四個(gè)方面。
(1)領(lǐng)導(dǎo)行為方面，實(shí)現(xiàn)交易型領(lǐng)導(dǎo)向變革型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變。CEO張大力采取的是交易型領(lǐng)導(dǎo)方式，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，鼓勵(lì)追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過(guò)程以追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提。從實(shí)際效果看，新生代員工更認(rèn)可像方勇這樣的領(lǐng)導(dǎo)魅力。因此，我們提倡采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，希望管理者通過(guò)理想化影響力、鼓舞性激勵(lì)、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷，有效傳達(dá)價(jià)值觀和理想，成為新生代員工心中的“偶像派”。員工在變革型領(lǐng)導(dǎo)的感召下，也會(huì)得到更多“心理授權(quán)”的體驗(yàn)，最后超越個(gè)人利益，為了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而相互合作、共同奮斗。
(2)崗位設(shè)計(jì)方面，實(shí)現(xiàn)硬性要求向彈性工作制的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)行業(yè)，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和時(shí)間觀是非常必要的。但是，對(duì)類(lèi)似廣告創(chuàng)意這樣的崗位，需要更靈活的工作方式來(lái)激起新生代員工的工作熱情。因此，通過(guò)核心時(shí)間與彈性時(shí)間結(jié)合的方式，既能滿(mǎn)足團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)勢(shì)，又讓員工有調(diào)節(jié)的空間。這樣，員工出工不出力的現(xiàn)象也會(huì)極大減少。
(3) 績(jī)效 考核方面，轉(zhuǎn)向以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)考核。由于工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，新生代員工的工作業(yè)績(jī)往往具有團(tuán)隊(duì)性、難以量化等特點(diǎn)。如果像張大力那樣過(guò)于強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，有時(shí)會(huì)適得其反。
(4) 薪酬 設(shè)計(jì)方面，以外在激勵(lì)為主向內(nèi)外多種激勵(lì)相結(jié)合的轉(zhuǎn)變。新生代員工渴望有所成就，希望被社會(huì)認(rèn)可，因此對(duì)聲譽(yù)等無(wú)形激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更敏感。例如，可以采取績(jī)效工資和榮譽(yù)表彰相結(jié)合的方式來(lái)激勵(lì)員工，還可以用工具或工作流程以發(fā)明者或變革 者的名字來(lái)命名，這些實(shí)踐在海爾公司被證明行之有效。此外，還可以推行獨(dú)居特色的福利計(jì)劃，如實(shí)施彈性自助的福利計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)旅游等，增加他們的參與興趣。
(5)職業(yè)生涯規(guī)劃方面，新生代員工更關(guān)注的是發(fā)展機(jī)會(huì)，因而難以形成對(duì)組織的忠誠(chéng)，離職現(xiàn)象較為普遍。企業(yè)可與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供共同遠(yuǎn)景，將企業(yè)的目標(biāo)與員工的期望結(jié)合在一起，為其提供施展才能的舞臺(tái)。
“不是我不明白，是這世界變化太快”，伴隨著時(shí)代的發(fā)展和公司的成長(zhǎng)，企業(yè)員工的多樣化勢(shì)必成為一個(gè)趨勢(shì)，包括張大力在內(nèi)的管理者必須改變傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，摒棄刻板的領(lǐng)導(dǎo)模式和 人力資源管理 模式，迎接新的挑戰(zhàn)。
