1.思考任務的整個過程。

    工作描述可能在一個很長時期內持續不變。舉例來說，在一家大型生產企業里，部門總經理位置的工作描述自從30年前公司開始分權管理以來就幾乎沒怎么改變。確實，羅馬天主教堂中主教們的工作細則自從十三世紀教會法規首次訂立以來就根本沒有改變。但是任務時刻都在變化，并且不可預測。

    在20世紀40年代早期，我曾對艾爾弗雷德—斯隆說，他花了太多的時間從三個合格的候選人中進行選拔，而這個職位是個較低級別的工作，一個小附屬部門的 銷售 總管。“看看我們最近幾次為這同一個職位所做的任務計劃 。”斯隆回答我說，使我驚奇的是，我發現每一次這個職位的任務都不一樣。

    在選拔一位新的地區銷售經理時，負責任的執行官也應該首先了解該任務的核心是什么：是招募和學習 新的銷售員。比方說，現有的銷售隊伍正接近于退休年齡？或者是開拓新的市場？因為盡管公司的產品和該地區的傳統產業很吻合，但卻沒能滲透到新的和正在成長中的市場。或者由于銷售額的主要部分還是來自于已有25年歷史的老產品，是為了打開公司新產品在市場中的局面？這里的每一項任務都不相同，從而所要求的人才也不同。

    2.考慮若干個符合條件的人選。

    這里的關鍵字是“若干個”。正式條件是入選的最低要求；如果正式條件都不具備，則候選人不算合格。但人才與任務彼此適合也同樣重要。為了做到決策有效，執行官應當考慮三到五個合格的候選人。

    3.努力思考如何對這些候選人進行甄別。

    如果執行官已經研究過該項任務，就會明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心問題不是“這一位或那一位候選人能夠做什么和不能夠做什么”，而應該是“每個人都具備什么樣的優點并且這些優勢是不是有利于這項任務？”缺點就是他的局限性，可能或者當然，會將候選人裁決出局。舉例來說，某個人可能從一個工作的技術方面的要求來看非常合格，但是如果任務最首要的要求是建設團隊的能力而該人缺乏這個能力，那么就不適合。

    但是有成效的執行官并不從考慮缺點出發。考慮缺點是無法建立業績的，只能從優點出發。馬歇爾和斯隆都是要求非常嚴格，但是他們都知道重要的是完成任務的能力。如果能力存在，公司都能夠提供其余的東西，如果不存在能力，那么其余的也都沒有用處了。

    4.跟多個與候選人曾經一起工作過的人進行商討。

    執行官一個人的獨自判斷是沒有價值的，因為我們所有的人都有自己的第一印象、成見、喜好和厭惡，我們需要聽一聽別人的想法。當軍隊選拔將官或者天主教堂選拔主教的時候，這種廣泛的商討是選拔過程中的必經步驟。有能力的執行官會不拘形式地去做。

    前德意志銀行總裁赫爾曼—艾比斯一段時間以來選拔出的首席執行官，成功者比任何其他人選拔出的都多。那些通過努力實現了戰后德國“經濟奇跡”的最高級管理人才，大部分是他親自選拔的，并且他首先通過向三到四位前任老板或同事進行了解來一一核對他們的情況。

    中選人在上任三到四個月后，就應當把精力集中在完成工作上而不是先前任務的要求上。執行官有責任召來該人說，“你擔任地區銷售經理已經三個月了。為了在新的工作中獲得成功，你應該做些什么呢？好好考慮一下這個問題，一周或十天之后給我個書面的東西。不過我現在就可以告訴你的一件事就是：你過去做的事情使你獲得了提升，但現在你肯定不能夠再這樣做了。”