年初招聘高峰，一層層篩選簡歷，百里挑一選拔適合公司發展的員工，HR終于將一批人才招攬進公司。然而，怎樣才能讓員工從入職的第一天開始，慢慢熟悉新的環境，并逐漸完美地與公司融為一體，忠誠地伴隨公司一起成長？越來越多的管理者發現，企業要想保持長青，僅僅停留在選人的第一步是遠遠不夠的。

    一系列的問題接踵而來。如何引導新入職員工快速適應新環境？如何針對核心人才開展利于他們快速成長的學習 機制？如何完善公司相關制度管理以避免優秀人才流失？

    選人——用人——培養人，我國大部分中小企業只是停留在“選人”、“用人”的層面，選人后“不管”，用人后“不顧”，員工和企業之間的關系淡如水。優秀人才因缺乏歸屬感而最終選擇另謀出路，這樣的結局無論是對員工還是 企業管理 者，都是一種悲傷和無奈。甚至有些企業管理者以各種理由去回避：“培養成本太高”；“花錢培養了，人最后也跑了”……

    筆者在多年的管理咨詢經驗中發現，企業員工培養所存在問題的根本，并不是培養成本高或擔心員工自行跑路等客觀原因，而是許多企業的管理者對員工培養的理念問題，因為過多地關心產品，而減少了對企業之本——人的重視。基于這一點，筆者認為，企業要做穩做強，管理者必須將員工培養理念上升到一定高度，正如當下越來越多的優秀企業正在提倡的做法：“自員工入職的第一天起，我們就開始培養員工”，并結合企業現狀不斷改進員工培養的制度和方法。

    理念至上：“我們是制造人才的地方”

    眾所周知，松下集團的創始人松下幸之助被尊為“經營之神”。全球各地的松下公司，無論采用何種人才管理方式，都貫穿著松下幸之助的人才培養理念：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具……”，“如果沒有好的員工，我們也就無法生產出好的產品”……松下幸之助關于人才培養的幾個“樸素”觀點也一直在集團內外傳承：

    ·尋求70分人才（適崗適才），不一定需要招收100分人才，適合的就是最好的；

    ·人才不是“撿”來的，必須用心去培養（培養成才），只有在人心甘情愿接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標；

    ·培養人才最重要的是確立“企業目標和經營方針”（理念為先），如果沒有明確的經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，很難培養出真正的人才；

    ·訓練人才重在啟發獨立思考（思維開發），培養員工自己思考、制定計劃和策略、獨立作業的能力。

    這些觀點成為松下在華企業的 人力資源 管理重要的指導思想，逐步建立了培養“自主自立的個人”的人力資源制度，加強對員工個人的職業發展需求；建立了培養專家型人才的學習 和激勵體系。正是松下獨特的“人才觀”和完善的人才培育體系，公司中高端人才的流動率始終保持在一個相對合理的水平。

    松下集團將人才培養上升到企業生產的高度，并把這種高度納入企業運行管理的每一個環節。松下集團凡新招收的員工，都要經歷八個月的實習學習 ，才能分配到相應的工作崗位上。