美國學者庫克曾提出一種稱作“人才創造周期”的理論。他認為，人才的創造力在某一工作崗位上呈現出一個由低到高、到達巔峰后又逐漸衰落的過程，其創造力高峰期可維持3—5年。

人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。

任期過長也會拖垮企業

庫克的這一理論被后來許多研究成果所證明。在前蘇聯，高爾基市對該市五家機械廠的100余個車間進行了詳盡調查，并對生產效果進行了科學分析，結果顯示，絕大多數車間完成國家下達的指標情況與車間主任任期有關。

新車間主任頭4年勞動生產率和產量增長最快，任職5—7年后，多數車間主任工作熱情衰退，馬馬虎虎，得過且過，而且大多主張用增加工人和設備的辦法提高生產率，給企業造成不良后果。

這些情況在其它國家和地區也得到了驗證。不久前，有關部門對國內眾多效益不佳的企業進行“診斷”，結果令人吃驚：大多數企業停滯不前或瀕臨倒閉是由于管理不善造成的，而管理者任職時間過長是重要原因之一。

現在，許多西方企業已開始認識并著手解決領導人任期過長的問題。美國著名企業家、前克萊斯勒汽車公司總裁亞科卡就曾兩次被免職。

第一次是在伏特汽車公司，他已經升至總經理的位置，正春風得意，卻被趕下了臺。當時他傷心至極，期望繼續連任，但公司的決策者認為，亞科卡在總經理的位置干得太久了，繼續干下去弊多利少。

第二次是在克萊斯勒公司。亞科卡1978年任職克萊斯勒公司，僅用3年時間就把公司從破產邊緣挽救出來，創造了光彩照人的業績，從此名聲大振。

但到了1989年，即在相隔7年之后，公司再度出現虧損，進而陷入困境，亞科卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員干將也相繼離去，員工對公司管理產生不滿，紛紛“跳槽”到其他企業，亞科卡回天無力，最終被趕下臺。

客觀地說，亞科卡的失敗是多方面原因造成的，一些美國大企業，尤其是汽車龍頭企業都出現過巨額虧損，但人們從他跌落的軌跡中不難發現，任期過長、缺乏創新意識和進取精神，是其失敗的主要原因。

知人善免考驗管理者

用人是管理者的基本職能和必備能力，管理者不僅要知人善任，而且要知人善免，只有把善任與善免有機地結合起來，才能使更多優秀人才脫穎而出，使企業充滿生機，成為最終的大贏家。

但在實際工作中，知人善免卻不那么容易，有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。有的管理者認為，只要不背離原則，不違法亂紀，即使下屬能力差一些，總要給個位子，以便平衡各種矛盾。

另有一些管理者受個人感情的羈絆，對一些資歷長、任職久、感情深的下屬、老鄉和同學遷就照顧，寬容放縱，即使責任心退化、使命感弱化、進取心淡化，也拉不下臉來予以免職。

在人才使用上，有的管理者熱衷于論資排輩，一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才，由于棱角分明，敢說敢干，往往被視為自高自大不予使用；而那些能力平平、善拉關系的人卻受到重用。這些問題嚴重影響了企業的發展，使一些企業停滯不前或瀕臨破產。

要使企業走上健康發展的道路，就必須改變傳統的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制，而著手建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。只有在這樣的體系中，員工才會努力進取，企業才會充滿活力。

知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個方面，相比較而言，后者對管理者的領導方法與領導藝術的要求更高一些，所以在解雇下屬時大多數管理者會感到為難，原因也就在這里。但無論如何，只要從維護企業的利益出發，而并非以懲戒他人為目的，就可以說是正確的選擇。

領導者要能拋棄個人成見，客觀地對他人做出評價，即使情感上不喜歡，也決不以私害公、以私誤公，而應看中對方的能力加以重用。

熟悉下屬才能知人善任

在現今企業中，領導者必須常和每位下屬接觸，必須熟悉每個人的優缺點和性格，唯有如此，才能識別人才、提拔人才。

想要做到知人善任，摸清下屬的個性和才能是相當重要的。

但是，人的個性與才能都有顯性與隱性的成分，有時并不是那么好掌握，因此必須通過各種方式進行評估。

有的人平時表現出的性情與能力，是經由環境壓抑或是下意識刻意包裝的，因此，想要成為一個優秀的領導者，就必須通過旁敲側擊與審慎的深入觀察，了解下屬最真實的內在，并且將他們安置在最恰當的地方。

曾國藩是中國歷史上具有巨大影響力的人物之一。

在官場上，他對后清王朝的腐敗衰落了如指掌，認為在國家危急之時，需用才德兼備的人以倡正氣之風、行禮治之政。

在戰場上，他將選用將領視為最重要的事，并提出選將的四點標準：“一曰知人善任，二曰善覘敵情，三曰臨陣膽識，四曰營務整齊。”

由此可見，曾國藩相當重視人才，更深明選拔人才、培養人才的重要性。

曾國藩說：“將來朝中的卿相、京外的督撫，多半是由內閣、六部、翰林院這些人才最為集中的部門加以選拔。只是，那里的人共有數千之多，皇上不可能一一了解。因此，培養、選拔人才的職權，不得不交給各部門的長官。

用人之道

一要慧眼識人。

在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態、立足于企業的未來發展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結合，合理確定工作任務對人之專長的需求。

二要理性育人。

企業要舍得在人才培養方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發展平臺，并與員工共同設計合理的職業生涯規劃。當員工能力確實超出企業的現有需求，而企業現有資源和能力又難以滿足員工發展的需求的時候，企業要有勇氣放員工出去去實現自己的追求。

三要專注用人。

更主要的是要專注于用人之長，在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長，并根據有關變化及時調整，動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。

四要寬厚待人。

管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。

五要真誠留人。

激勵機制是企業留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧，更體現的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。

總之，人是企業最寶貴的一筆財富。能夠始終如一的、有效的發揮人之所長對企業、對個人都是有益的。當然人又是企業的重要活性資源，所以用人之長更表現為一種挑戰，要求企業的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。