我們任何時候談起人才戰略，不是就人才談人才，而是依據“市場-公司業務戰略-人才戰略”的完整思考路徑去談，因為任何人才工作的起點是業務，而業務工作的起點是市場。
人才戰略的目的是為了直接打造人才供應鏈，進而間接支撐公司的戰略和指標達成。在我們分析這一個關鍵的思路和工具之前我想先跟大家分享一個案例。
曾經爆紅的網絡明星芙蓉姐姐，最初靠搏出位賺取眼球，在她的推手團隊基于戰略和定位打造之下被重新定義為“勵志女神”，在她成功減肥30多斤后，終于在2015年獲得了“中國網絡的十大杰出紅人獎”?？梢?，如果沒有一個清楚的戰略和定位就沒有逆襲成功的芙蓉姐姐。同樣，戰略和定位對公司或者我們個人而言都至關重要。
圖1
到底什么是人才戰略呢？圖1中全景式地展現了人才戰略從我們的業務戰略目標到組織的關鍵能力再到核心崗位的識別、人才評估盤點繼任、發展招聘和保留一系列要素的整個過程，從中可以開宗明義地看到人才戰略整體的設計及推進的過程。
它的源頭是公司的戰略和經營目標，關鍵點是要抽取出組織的關鍵能力，同時進行崗位的核心識別，確認崗位的能力要求，以及人才的評估、盤點、繼任，匹配對應的一些招聘，發展保留甚至薪酬和績效等相關的思路和計劃。
人才戰略的頂層邏輯思考
人才戰略屬于公司戰略的一部分，在任何時候我們提到的無論是業務戰略和人才戰略它的邏輯是完全一樣的，也就是說根據公司的業務戰略去思考人才戰略是戰略思考的一條必由路徑。那么什么叫做戰略？其實戰略的本質就是立足現在、放眼未來。
圖2
我在廣東工作的時候，和立白產品線的副總經理做過一些交流。當時他問我：“何老師，您長期從事一些人才戰略相關的工作，那么我們這個業務線現在的人才戰略的基本思路應該是什么？”
任何時候在涉及人才戰略相關思路之前，我通常會先了解業務戰略的基本情況。基于這個問題，我請他先介紹了這個產品線未來1-3年的業務戰略思路。
他提到，他所在的產品線屬于存量市場（現在所有的產品是公司過去的強勢產品，比如洗衣粉），考慮未來市場的消費群體可能對于移動性的洗滌用品增加需求，未來1-3年他們準備開始重點布局便攜性洗滌用品。
這是一個非常好的業務思考，在這個業務思考之下他描繪到他們的存量市場和增量市場，他們整個業務戰略的思考源自于“市場”這個要素。由于市場的客戶消費習慣發生了變化，他們的業務戰略也在變化。
圖3
任何時候人才戰略的思考就是關于“有沒有人”和“人好不好用”這兩大命題，也是人才供應鏈的一個本質命題。當一個業務管理者開始做業務管理的時候，一般會想到四件事：
第一步是業務的戰略方向對不對；
第二步叫做指標能否達成，也就是利潤應該怎么回來，應該定什么樣的業務指標；
第三步是有沒有人；
第四步是人好不好用
有沒有人+人好不好用，二者結合就構成了一個關鍵的名詞，叫人才供應鏈，這也是很多公司提到人才戰略之下容易提的一個問題。如何解決公司有沒有人和人好不好的問題，這就是人才戰略非常直接的關注目標。
所以當時我對他說，在他的存量市場和增量市場戰略當中，應先思考洗衣粉生產線有沒有足夠的人才問題。
原有的洗衣粉生產線如果出現人才缺口的話，一個常規途徑招聘就可以補上。但是你要思考到未來增量市場如果缺人的話，存量市場的人是否可以轉移過去，我們叫內部的招聘。同時這個人轉移到新的增量市場以后，他并不熟悉新的產品線的生產，那么要給他提供相應的培訓。
如果新的產品線缺乏必要的具有組織能力的管理人才，有沒有辦法從內部培養出合適的人，如果不能就需要從外部去招。你招的這個人越厲害，要留住他所花的成本就越高，我們把這種成本叫做保留人才的看護成本。
如果你未來要擴張一個新的產品線的話，原有產品線的人有可能要減少，因為原有產品線不會擴大，新的產品線會擴大，這個時候就涉及到人才戰略當中減員增效的問題，你需不需要把多余的人才裁掉，或者把他們轉移到一些維穩性的崗位當中去。因此，把人由關鍵崗位剝離到非關鍵崗位也是一種減員增效的策略。
同時你原有的產品線部分的一些管理干部可以轉移到新的產品線擔任管理干部，對于組織能力來說，個人是不允許有任何的價值觀方面的短板的，但是個人能力可以有短板，組織能力是不能有短板的。
管理者的核心任務
我曾經寫過一個公式：人才戰略的成功=HR規劃設計人才戰略的能力×管理者承諾，還提了一個關鍵的詞語，叫藍天之上，對應的是進取心和敬畏心。那么藍天之下對應的是選、用、育、留一系列專業的人力資源技巧。
圖4
藍天之上：敬畏心
藍天之上實際上屬于組織動力的來源。公司里面的每一個人，每一個員工其實都懷著進取心和敬畏心來到一個組織的。
組織是一個權力治理的結構，由于上級對于下屬具有評價工作的職能，下級則對上級懷有適度的敬畏心。所以我們在操盤所有事情的時候必須獲得管理者承諾。
一場活動開頭的領導講話，中間的管理者跟員工的分析，包括結尾的時候聽取匯報，這都是管理者承諾前、中、后的一些體現。我們在設計一些與人力資源相關的活動的時候，必須把管理者承諾這條價值鏈也設計進去。
管理者承諾有兩個要素去影響，一個叫做職級要素，一個叫做O2O要素。
當要影響員工的時候需要向上一級影響他的上級，當要影響中層干部的時候，需要上一級影響公司的高管，這就是管理者承諾的職級效應；O2O要素即通過其他線上線下渠道獲取管理者承諾。
藍天之上：進取心
另外一個藍天之上的要素我把它叫進取心，所有的員工在組織中都是懷著發展性的進取心的。
價值交換系統就是關乎于員工的進取心，員工的行為是我們希望達成的目標，而另一部分是我們掌握的資源。
我們需要撬動手上的資源去推動員工達到他所要完成的行為。要先盤點我們手上所擁有的資源，再考慮希望員工改變什么行為。
比如，我們手上有的資源叫績效考核，那么就可以設計為你參加這個活動就有績效考核的加分，反之就有減分。
假設你手上的資源是員工的學習性資源，那么你參加這個活動就可以參與諸如MBA的進修、EMBA的進修等等。你手上的資源是你的資源庫，而你希望員工改變的行為是他對應的結果。這是我們提到的價值交換系統，有的公司推行員工的積分系統，員工完成任務后給相應的積分和福利，這個員工的積分系統也是一種價值交換系統。
藍天之下
關于人力資源模塊的劃分有很多不同的說法。比如最早期大家把人力資源分成六大模塊：招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、人力資源規劃等，后來有人按照人力資源的關鍵價值鏈，規劃出來四個步驟叫做選、用、育、留。
近幾年HR領域又給出一個新的思路，叫做人力資源的三支柱。三支柱的模型思考是以人力資源和業務的親疏程度來做的劃分。
三支柱最關鍵的部分就是HRBP，除此之外是COE，也就是專家團隊，再往下就是SSC，共享服務中心。
這三個要素共同構成了人力資源三支柱的關鍵內容，在三支柱當中最關鍵的叫做HRBP，實際上國內操盤HRBP，也就是人力資源的業務伙伴，這個角色比較早，而且成效相對比較好的就是阿里巴巴。
阿里早期做了一個叫人力資源政委的機制，優選一些既懂業務又懂人力資源的人成為業務單位的左右手來輔佐他們，更好地達成對人才的考核、識別和任用。
顯而易見，在人力資源的所有板塊當中都需要業務單元的介入才能使工作更加有效。所以我常說，人力資源不是一個部門，而是一個可使用可操作的工具。
一個業務管理者在公司里面應該管理三項資源，第一是財務性資源；第二是人力資源；第三個是老板的精力，善于管理老板的精力，也是一個管理者成熟的標志。
所以人力資源本體是作為工具而存在的，人力資源部門只是這個工具的執行者，而實際使用這個工具的人是業務單元。
圖5
圖5是我對于管理者在人才戰略當中作用的總結。在任何時候管理者都是人才戰略的一個重要的推動力。
一個管理者在公司里面有兩項基本工作，其中一部分工作從事的是商業管理，也就是前面提到的戰略的落地和指標的達成。而另一個部分從事的是人性管理，人性管理涉及到“藍天之上”的兩項要素，進取心和敬畏心。
商業管理和人性管理共同構成了管理者兩項基本工作，而商業管理對應的是業務戰略，人性管理對應的是組織能力，一硬和一軟共同構成了管理者的基本工作。
我總結出一個公式：
領導力=素質×績效
在任何時候思考管理者的兩項基本工作，對于管理者的選拔甚至培養都會起到正向的推動作用。領導力=素質×績效，是30%的素質×70%的績效。
人才戰略的關鍵價值鏈
圖6
圖6是我提到的完整的價值鏈的思考，在任何時候我們思考人才戰略的第一步是市場發展；第二步是公司戰略的思考；第三步是人才戰略的規劃。
圖7
圖7是一個典型的從戰略目標到人才戰略挑戰的基本分析。一個公司有了業務戰略目標，然后會有戰略計劃，下一步就是要面對有沒有人和人好不好用的問題。在圖右側，從人的數量和質量方面帶來的一系列挑戰，按照這個公司當時的真實情況列出六點。這就是我跟大家提到由業務戰略思考到人才戰略的挑戰。
圖8
圖9
為了大家更便于理解，我們以一個工具板的形式來看一下，怎樣由業務戰略思考到人才戰略。
我給出四個框，第一個框是虛擬的某某企業的業務戰略目標，它有了業務戰略目標就會有戰略實現舉措；緊接著就會有人才戰略的挑戰，那么人才戰略挑戰源自于大家對于業務戰略下對人才的數量和質量需求的思考；最后一點就是人才戰略的策略，如何在人力資源的選、用、育、留的角度實現對人才數量質量的需求。比如，為了實現人才一定的數量和質量，從招聘、培訓、人才發展、員工的績效考核、員工關系等等方面分別應該做什么。
如何搭建人才供應鏈
人才戰略的直接目標是為了打造人才供應鏈，間接目標是為了支撐公司的指標的達成。人才戰略就是企業管理應該確保他的組織能力和工作流程能夠在適當的地點，適當的時機可持續的提供適當的人才，以滿足短期和長期的商業目標。
圖10
圖10里面有幾個關鍵詞：
組織能力，實際上就是人才質量問題，好用的人其實就是一種組織能力，組織能力就是一個組織支撐戰略的軟實力。
適當的地點、適當的時機，即人才戰略的所有工作受地點和時機的影響比較明顯。
可持續，其實就是我們經常提的一個詞叫做人才梯隊，它是保證企業可持續發展的一種人才戰略舉措。提供適當的人才，“適當”指符合人才標準。
短期和長期的商業目標，指制定人才戰略的重要目的。人才戰略是什么？是企業管理應該確保組織流程與工作流程，在最后能夠滿足短期長期的商業目標。
圖11
圖11里面的一系列步驟涉及到一些關鍵技巧需要大家去提升。這里面實際上涉及到人力資源選、用、育、留的全部技巧，它都會存在于一場人才戰略的工作當中。
最后跟大家再反復強調我個人提出的公式：
圖12
如果你的規劃實施人才戰略的專業能力是100分，而管理者承諾為0，100×0還是0。管理者承諾就是我們今天提到的這個要素，叫做組織動力，他是一個組織動力的來源，叫藍天之上，專業占50分，推動力占50分，共同構成了人才戰略工作的成功。
學習、實踐、轉化，這是我們所有人學習的必由之路，希望課程中的案例、思路對大家未來實施人才戰略相關的工作會帶來一些啟發。
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何欣
簡介
曾任碧桂園集團營銷學院院長、萬達集團萬達學院教學副總、平安大學首席學習官、華潤置地集團培訓總監、家樂福中國南區講師。16年世界500強從業經歷，連續工作5家世界五百強企業，負責多家企業大學籌建及人才戰略管理工作，并擔任500強企業的事業合伙人、業務區域副總經理、職能部門總經理。
