封面人物簡介：原碧桂園原營銷學院院長，500 強企業大學管理及人才戰略專家何欣先生

采訪人：GHR 編輯部 Kevin

在人力資源圈，何欣這個名字這幾年比較活躍。你或許在網上看到過他的文章、學過他的網課、又或是在什么線下場合聽過他的分享。

這是何欣 2017 年從平安集團離開之后的自由職業狀態，做六休一的工作節奏是 " 標配 "。就連我們和何欣約的專訪也只能放到火車上，因為下一站又是滿滿的行程。

但在何欣看來這沒什么值得說的，" 這和在企業沒什么區別，企業是內部創業，出來是自我創業，我都保持著一個奮斗心態。"

我們問過 GHR 的一些用戶：" 你知道何欣嗎？"

他們不約而同的告訴我：" 當然知道，他不就是前 xxx，他的課很棒，很有激情 " 云云，除此之外，沒有別的記憶。

熟悉何欣的人都知道，他的形象肯定不是這么單調，GHR 觀察員試圖通過這次專訪挖出一個更豐富、更立體的何欣。

在本次與 GHR 觀察員深度對話的過程中，何欣從自身的職業經歷談起，回顧了從業多年的收獲和感悟，并就 " 人才供應鏈 "、" 關鍵人才培養 " 等話題，結合多年標桿企業的案例進行了深度分享。

在談到為何" 任正非最近說華為 CEO 只能從內部選拔培養 "？

他說：" 相當有道理，招人招不來忠誠度，能力再強的空降兵也可能在你這兒水土不服，錯失寶貴的市場機會。"

在談到 HR 如何同業務單元分工合作時：

"當前人力資源最悲哀的一件事，既做平臺，自己又當選手。比如 HR 出了招聘 JD, 同時又自己跑去面試，完全是自嗨，這樣的 HR 遲早被邊緣化。"

以下為本次專訪的實錄：

在這位 HR 邀請下，何欣加入了家樂福。從人力資源專員做起，在這家成熟的外資零售企業，何欣有機會接觸 HR 各大模塊，后面家樂福企業培訓被提上日程，他是華南區第一批 Trainer。

" 家樂福有著成熟的人力資源體系，在這里讓我的能力和視野都有很大的提升。"

后面經歷了央企華潤置地集團培訓總監、萬達集團、碧桂園、平安集團這幾家 500 強企業。

何欣這樣總結自己的職業生涯，" 不同地方都有不同成長，人生沒有白走的路程。"

在萬達，何欣是主管萬達學院商業地產教學的副總經經理。

萬達學院是國內首創的一個服務于集團全球戰略的企業大學，負責對萬達集團高中層管理人員進行系統培訓。

何欣經歷了萬達集團由重資產到輕資產轉型的重大變革。

何欣在專訪中坦言 ,

" 一個不懂業務的 HR，和部門的對話就像小孩子請教大人問題一樣，粗淺而且不著重點，這樣就很招人煩，更不可能和業務部門平等對話。"

" 幫業務的前提是懂業務，不能鉆在人力資源圈子里做研究，多去貼近業務部門，最好是做業務，比如地產天天喊高周轉，你不參與一個項目，還是找不到支持業務的重點。"

在平安集團，擔任平安大學的首席學習官以及日常管理工作，平安大學是集團投資 6-7 億成立的企業內部人才培養基地，整個團隊教職團隊有 50 多個人。

觀察員問他" 你整個職業生涯中的幾家企業的行業和風格都有很大的差異，你是如何去適應這種變化的？"

何欣說 " 第一是學習，通過大量碎片化學習行業、公司業務，形成你的知識系統網絡，消化成自己的想法付諸實踐 "；

" 第二，不管在是在什么行業，人力資源始終是基于人性的管理。不能只關注技巧本身而忽略了人性的作用。"

" 招人招不來忠誠度，空降兵和企業的磨合，對業務的理解需要花時間的，能力再強的外聘干部都有可能因為價值觀、業務的做法不同而流失掉。"

企業一定要把人的培養擺在第一位。特別是關鍵人才最好還是內部培養，才能在你要用人的時候有選擇，而不是被選。外部招聘手段可以重點做后備人選。

舉一個海底撈的例子，它的店長 100% 是內部培養的，那他們的干部是怎么培養的？

一是在考核指標上，業務達標不是升職的唯一條件，而是人才梯隊建設和業務指標建設雙向考核發展。

二是激勵上，你每帶出一個店長，你的會有相應的傭金，數量越多，傭金也就漲得幅度越大。

畢竟不是哪家企業都能夠像華為、阿里這樣的巨頭能夠 " 良將如潮 "，有底氣說只從內部選拔干部。

何欣提出人才發展戰略有三個關鍵動作：人才供應鏈、關鍵崗位打造、關鍵人才的培養。

1、打造人才供應鏈

什么是人才供應鏈，何欣舉了一個他曾面試某公司學院院長的場景：

集團副總裁問了他一個問題：" 你來做學院院長，能讓學院起什么作用？"

何欣：" 能夠幫業務解決問題。"

VP 又問：" 如果我們的區域總經理自身的專業性足夠，能夠直接解決業務問題，而他們同時又是區域團隊建設的第一負責人，那么培訓學院起的所用到底是什么？"

何欣：" 我做學院院長的目的，是通過對人才供應鏈的數量缺口補充，以及對在職管理干部質量水平的提升，達到支撐公司戰略落地和指標達成的目的。"

VP 很滿意：好，你去做吧。

供應鏈主要關注兩點：有沒有人和人好不好用。

要解決這兩個問題需要從要這四個點下手：人才的招聘、培養、借用和保留，即所謂的招培借留，人的數量和質量合并在一起就構成了人才供應鏈。

何欣強調，人才供應鏈沒有所謂的模板，企業業務不一樣，人才需求也就不一樣，同為地產標桿的碧桂園和萬達在這方面也是有很大的差異。

所以你看這兩家，在壓力這么大的情況下還是活得比較好。最好的人才供應鏈是適合自己的。

第一步，分析公司戰略目標實現的關鍵因素，識別崗位需要的關鍵能力，即制定人才標準。

第二步，是要供給人才的渠道，然后這個人從哪里來；

第三步，人才怎么培養，怎么把個人能力轉化成組織的內在動力；

第四步，人才評價，評估這個人到底怎么樣。如果不行，那我們要返回到第一步進行調整、規劃。整個環節是個閉環。

先說協同，一個崗位是不是關鍵崗位是由市場戰略決定的。比如公司是客戶導向，那客服部門、營銷部門、品質部門這些部門就很關鍵；

比如碧桂園是高周轉導向，那營銷部門、營運部門能提速部門就變得特別重要。

這需要 HR 主動去了解業務，而業務必須清楚向 HR 傳遞戰略導向。

再說分工：業務單元做什么，人力資源部門做什么。

何欣提出了一個雙 P 模型，即人力資源的重點是把系統的平臺（platform）做好，業務單元作好選手的角色（player）。

前者做好標準化，后者做好活躍度。真正做到 " 讓專業的人干專業的事。"

但是當前人力資源最悲哀的一件事，你既做平臺，自己又當選手。比如 HR 出了招聘 JD, 同時又自己跑去面試，這樣的 HR 遲早被邊緣化。

一個培養項目是否有效，需要把握以下四個原則：

第一，" 無利不起早 "：任何培養項目都應該是對大家有好處的：發展的好處，切身性的好處，認可的好處，培訓負責人要把這種對大家激勵擺在最前端，這是一個項目的牽引火車頭；

第二，準確識別、分析業務部門的痛點。有了準確的需求和痛點，后面的項目設計才有意義；

第三、借力：即通過撬動更高一級管理者的影響力，在權力端推動業務管理者介入。即在項目開始的時候請一個高層或者有權威的人過來給學員開個頭，講個話。反之如果是 HR 自己講話效果就沒那么明顯了。

第四、把這個項目定位成剛需。讓學員知道參加這個項目對他下一步的幫助，與員工的任職資格、管理考核晉升、后備干部管理是直接掛鉤。所以一定要把培養項目做成剛需而不能做成公司福利或者是負擔。

總結一下，一個項目要牢牢掌把握四個字：圓點線面，即圓是業務痛點，點是需求點，線是方法，面是教學之后的價值面。

在采訪接近尾聲的時候，何欣送給大家一句話，也是馳騁職場多年的經驗：

" 所有職場人，都應該努力提高自己的閱歷而不是資歷，資歷在未來越來越不值錢。走出舒適區，多實踐多思考才是硬道理。"