筆者在與不同企業(yè)的HR、企業(yè)大學管理者進行交流時，不可避免地會聊到關鍵人才的話題，而其中80%以上的概率會聊到項目總經(jīng)理（以下簡稱“項目總”）的培養(yǎng)問題。有的糾結于項目總的培養(yǎng)內(nèi)容、模塊的設計，有的不知道該由誰來給項目總上課，有的在思考項目總培養(yǎng)的價值應該如何向老板呈現(xiàn)，還有的痛苦于新入職項目總的培養(yǎng)問題；更有一些大型集團公司的HR一直在思考這樣一個問題：隨著公司項目數(shù)量的裂變，大數(shù)量級的項目總的培養(yǎng)，到底是應該由總部一手抓起來，還是交給區(qū)域公司自行解決？

上述種種不僅涉及企業(yè)管理者及HR對項目總定位的認知問題，還涉及項目總培養(yǎng)的成果、精力的分配、人員的流動等問題。項目總的培養(yǎng)向來是各家公司人才培養(yǎng)工作的重心。那么，項目總到底是怎樣一個職位，企業(yè)該如何操作才能將他們培養(yǎng)到位？

知己知彼：摸清定位和工作模式

《莊子》有云：“子非魚，安知魚之樂？”既然我們要給項目總設計并實施培訓項目，還要證明其存在的業(yè)務價值，那么我們就必須充分了解“項目總”這一群體在企業(yè)中的定位和管制方式。知道了他們的“快樂”和“憂傷”，我們才能更好地思考項目總這一關鍵人群的培養(yǎng)策略。

●項目總的定位問題

項目總屬于公司最小利潤單元的總經(jīng)理，承擔了公司一線主要的盈利任務，屬于公司的中高管團隊成員。有的公司將其定位為中層管理干部，而有的公司則規(guī)定為高管（根據(jù)公司特性、體量及產(chǎn)品而不同）。“項目總”一詞只是對這類最小利潤單元總經(jīng)理的一個統(tǒng)稱，各行各業(yè)具體名稱不一，如零售行業(yè)通常稱之為“店長”，制造業(yè)則稱之為“廠長”，銀行業(yè)稱之為“支行行長”，保險業(yè)通常稱之為“終端機構長、片區(qū)長”，房地產(chǎn)業(yè)通常直接稱之為“X項目總經(jīng)理”。

在大量的公司里，隨著總部、區(qū)域、項目三級管控體系的出現(xiàn)，項目總具有了對一線最小業(yè)務單元的現(xiàn)場直接管控權、整體指標考核權、團隊管理權，有個別項目總還直接負責產(chǎn)品設計、市場推廣。可以說，在這種授權體系下，項目總的權力越來越大。當然，也有些權力集中型的企業(yè)，將人力、財務、設計、采購、市場統(tǒng)一管理，項目總只負責日常的團隊管理和終端銷售。但隨著公司業(yè)務的擴大，都會出現(xiàn)指令、資源等傳遞到終端不及時的現(xiàn)象。由終端負責人對現(xiàn)場事務直接做出判斷，符合任正非提出的“讓聽得到炮火的人做決策”的思路，所以大量的企業(yè)都開始在終端發(fā)生數(shù)量裂變之后，推行“項目總負責制”。

●項目總的管理模式

“項目總負責制”是一種以項目效益為中心的管理模式，所有企業(yè)經(jīng)營活動均圍繞項目效益開展，以有利于項目整體效益提升為原則進行管控方式的選擇、經(jīng)營行為的決策。在這個模式下，項目管理以項目總為核心（負主責），各職能條線為抓手（輔助）；項目總是項目效益的總負責人，統(tǒng)籌項目管理各項工作，按計劃將工作分解至項目各業(yè)務及職能條線，推動各條線完成各項工作。由于項目總是項目效益的總負責人，統(tǒng)籌項目各項管理工作，對項目效益負責，就會享有項目效益提升收益，從而激發(fā)其一線運營管理的斗志。公司及項目各職能部門是項目開發(fā)相應職能環(huán)節(jié)的推動者及責任人，配合項目總進行項目管理工作，實現(xiàn)項目既定效益目標。

項目總負責制在各行各業(yè)都有廣泛的應用，比如零售行業(yè)的店長負責制、制造業(yè)的廠長負責制、房地產(chǎn)行業(yè)的地產(chǎn)項目總負責制、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的平臺負責制等。由一線管理者對業(yè)態(tài)、產(chǎn)品線、平臺負責，能夠激發(fā)極大的創(chuàng)意、主觀能動性。在項目總負責制的基礎上，企業(yè)可以有很多內(nèi)部管理的創(chuàng)新，比如海底撈的店長負責制，極大激發(fā)了一線店長的管理創(chuàng)意，帶給客戶很多“意外”的服務驚喜；萬科在項目總負責制的基礎上，對項目一線大幅度授權，帶來了很多一線產(chǎn)品在設計、市場上的創(chuàng)新；碧桂園大力推行“價值雙享”，由項目運營、項目跟投對項目及區(qū)域管理者進行大幅度的業(yè)務及跟投激勵，帶來了團隊的高度狼性和競爭意識。這些都是項目總負責制優(yōu)越的一面。當然， 2017年8月25日媒體曝光的海底撈后廚衛(wèi)生安全問題，也為管理者帶來了一個新的提示：項目總負責制，也需要從制度層面進行一定的監(jiān)督或指引，避免執(zhí)行走偏的問題。

三位一體：全面+視野+聚焦

初步了解了項目總在組織中的定位和工作模式后，接下來就來聊聊項目總的培養(yǎng)策略。這部分需要思考幾個問題，包括但不限于：

◆項目總培養(yǎng)的內(nèi)容從哪里來？

◆培訓項目的模塊如何設計？

◆誰能給項目總上課？

◆項目總培養(yǎng)的價值呈現(xiàn)是什么？

◆總部與區(qū)域之間如何在項目總培養(yǎng)上協(xié)同作戰(zhàn)？

項目總的培養(yǎng)內(nèi)容是以其關鍵職責展開的，上文提到，項目總通常是項目效益的總負責人，統(tǒng)籌項目各項管理工作；權力集中型的企業(yè)，對人力、財務、設計、采購、市場統(tǒng)一管理，項目總只負責日常的團隊管理和終端銷售。這是項目總目前常見的兩種職責結構。前一種職責結構占的比例較高，后一種多存在于強管控型的組織；前一種可以稱之為“管全盤”，后一種可以稱之為“管營銷”。

●“管營銷”型項目總的培養(yǎng)內(nèi)容設計

“管營銷”的項目總，如大量的門店總經(jīng)理、終端賣場負責人等，其培養(yǎng)內(nèi)容主要是以達成營銷指標所需要的各項關鍵能力為主，包含五大方面： 市場及推廣能力，即進行市場調研、推廣、廣告設計相關的工作；價格管理能力，即根據(jù)產(chǎn)品、客戶、區(qū)位、競爭對手等要素進行價格調整的能力；銷售計劃能力，確保銷售計劃既緊跟節(jié)奏，又能貼合市場現(xiàn)狀；坐銷及行銷能力，確?，F(xiàn)場銷售、外部拓客工作保質、保量完成；團隊管理能力，管理并推動終端營銷團隊完成銷售任務。上述五種能力又可稱之為“4+1”關鍵能力（4項業(yè)務能力+1項團隊管理）。 “4+1”關鍵能力就是培養(yǎng)“管營銷”型項目總的具體方向。有了這個方向，我們就可以整合現(xiàn)有的學習資源，包括課程、案例、在線、考試、沙盤、師帶徒等，進行具體的內(nèi)容安排（見表1）。

由于不同行業(yè)的業(yè)務特性有一定差別，可能會發(fā)生具體內(nèi)容的微調，課程也不盡相同，這就考驗各位HR或培訓管理者對本業(yè)態(tài)的了解程度了。

●“管全盤”型項目總的培養(yǎng)內(nèi)容設計

既然項目總的職責是管全盤，那么就可以視同于對一個小型公司的管理。由于項目一線是直接利潤單元，工作重心是業(yè)務，目的是價值變現(xiàn)，所以一線的業(yè)務部門人數(shù)會較多，而職能部門如人力、財務、信息化等部門的人數(shù)則相對較少，而且通常會和總部職能部門聯(lián)動工作，因此我們可以把項目（零售門店、銀行支行、樓盤項目等）視為一個以業(yè)務為驅動、弱化了職能部門的公司。那么作為這家“公司”的運營者，他的關鍵能力是什么？筆者整合了自己工作過的幾家五百強企業(yè)，詳細分析了不同行業(yè)的一些公司，嘗試著找出了一些作為全盤管理者的能力共性，包含三大關鍵能力，即戰(zhàn)略、業(yè)務、管理能力，以及九個能力培養(yǎng)點，筆者將其稱之為“3+9”關鍵能力（見表2）

圍繞“3+9”關鍵能力，我們就可以根據(jù)各自公司的不同業(yè)務特性，進行更具體的課程、交付形式的設計。

（未完，見下期）