有次高管會上，總經理分享了一個故事：

從商業視角看，我們的用戶應該對培訓擁有最終解釋權，能夠從需求端、成果端驗證培訓效果。但僅根據大面積員工調研來推導培訓需求定位是無邏輯且錯誤的，但這些年，不少培訓管理者被此邏輯誤導，跳進了一個又一個“天坑”。

那么，如何讓培訓需求的設計回歸有用的軌道？有兩個基本思維值得關注，即“誰是真的用戶”和“意愿不等于行動”。

誰是真的用戶

14年前，我是家樂福南區的一名普通trainer（專員級）。記得有一次年初，我發起了全員需求問卷調研。回收后，發現員工的要求五花八門：有的人想了解區域內市場環境分析、案場導購技巧，也有人要學習德語、法語、育兒之道。

那時，我資歷尚淺，老老實實排出一份詳盡的“年度培訓計劃”。我拿著這份計劃去找區域培訓經理審核，她看完后回的那句話讓我至今記憶猶新：“Eric，你為什么要調用組織行政資源去滿足員工個性化需求？你是培訓管理者，不是居委會大媽。”

員工的個性化需求是什么，我們對此應該忽視還是滿足？

這個問題可分兩面考慮：

一方面，與組織內戰略、戰術及外部市場活動相關，類似了解市場環境分析、導購技巧等；

另一方面，又屬于個人學習成長需求，如學習法語、家庭育兒等。

通常，我們所說的“員工個性化需求”往往指后者。作為培訓管理者，如果利用組織資源去滿足員工個性化需求，確實構成了一種偏離組織戰略需求的“成本浪費”行為。

凡是一概而論的工作，往往都沒有好結果。既然在調研中出現了業務性需求與個性化需求，我們就要學會“分流”。

員工培訓需求的“分流而治”

業務性需求，自然由培訓主力去解決，不然也談不上“密聯業務”；

個性化需求，可分流到員工關系的范疇，如團建、親子活動等，抑或鼓勵自我學習，包括建立圖書角、讀書漂流等，不一定非要設立培訓項目去解決。

我們需要弄清楚真的用戶是誰。如果拿企業高、中、基三階層做個關于需求有用度的分析，我們能發現“532模型”。

全員需求調研的“532”模型

不難發現，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”。不在其位不謀其政，就工作關注點而言，中高層大部分時間都在思考企業戰略及業務問題，員工則更關心個人的成長及專業技能。

若策劃一個員工團建，當你去問某員工的建議，他極有可能考慮哪里好玩、應該多點預算等；但部門負責人會說，由于團隊剛組建，需要加強對企業戰略、流程執行力等方面的理解；而總經理眼中更多的是團隊之間所存在的問題、面對業務壓力下應有的價值觀和戰略戰術，他會從這些方面來考慮團建的價值。

意愿不等于行為

企業培訓需求調研過程中，往往會遇到一種情況：根據大部分人的需求安排了培訓，且大家也覺得挺重要，但最終培訓交付時，總有一撥人借“工作忙”等原因不參與，可恰恰就是這撥人提的培訓需求。于是，培訓管理者開始困惑，到底應不應該兼顧大多數人的需求。

這讓我想起從事了10多年的房地產行業。當你去咨詢客戶：“假如我在這塊地上蓋一棟樓，配套有學校、商場、醫院，您喜不喜歡？”多半客戶都會回答“喜歡”。但等你真正開盤，并告訴那些客戶可以買房子了，他們很可能會干脆利落地表示“沒錢”。

互聯網時代，挑選很簡單、決策不容易，真正衡量有效客戶的標準，并不是他們的口頭承諾。因為涉及到需要花費自身時間、金錢成本時，客戶的選擇往往就變得慎重起來。倘若只是征詢意愿，得到的答案都會比較“輕佻”。

我讀《烏合之眾》這本書后，也有同樣深刻的感受：千萬不要讓不能掌握自己命運的人的需求來左右你的精力投放。企業內很多員工，他們對自身職業規劃或工作中的需求、問題還看不清楚，也左右不了自己的時間。

當你為滿足這些員工的需求來安排培訓時，他們可能會忽然“想清楚了”或正好上級對他們有新的工作安排，從而只能回復你“工作忙、沒時間”，這是很多員工參加培訓不積極的本質。

誰卡住了員工的“咽喉”呢？中高層管理者，他們決定著企業的戰略、戰術。所以，中高層管理者應為我們的主攻對象，是需求方向的來源；員工層則可看成一些需求補充，是培訓形式的來源。

而對員工調研中發現的共性問題，可有效反饋給中高層，作為培訓調研的副產品，也算是一種“組織改善建議”。