經(jīng)營模式不同的條件下，對物料管理也有不同的模式。當豐田精益生產(chǎn)誕生之后，出現(xiàn)了精益模式與傳統(tǒng)模式兩種方法。傳統(tǒng)模式采用大型數(shù)據(jù)計算機操作系統(tǒng)，比如企業(yè)資源系統(tǒng)（ERP），這種模式的核心是物料需求計劃（下文簡稱MRP）。而精益模式下，會采用看板（本文僅指采購看板，下同）的方法。這是兩種不同的操作模式，但也存在著一定的聯(lián)系。

    一 MRP與看板簡介
    其實無論是采取哪種方法，其根本目的都是在滿足生產(chǎn)需要的基礎上，盡量保持最低的庫存，把原材料的利用率發(fā)揮到最大，取得更多的利潤。
    MRP的基本原理是：根據(jù)生產(chǎn)計劃，成品、半成品、在制品、原材料的庫存，物料清單（下文簡稱BOM），原材料基礎（如在途采購訂單、采購周期、最小采購批量）等基礎數(shù)據(jù)，經(jīng)過計算得出需要采購的原材料的需求時間和數(shù)量。其根本目的是持有最有效的庫存水平，如下表所示，假設某產(chǎn)品第一次生產(chǎn)，該產(chǎn)品需要用到10顆物料，最小采購批量都是1，采購周期都是1天，按照MRP的邏輯，理論上我們只采購需要的數(shù)量，也就是說采購的物料都是齊套的，能生產(chǎn)出整套的產(chǎn)品，而沒有多余的庫存。
    然而，由于不同原材料的采購周期和最小采購批量是不同的，也可能存在不同比率的物料損耗，導致我們需要采購的數(shù)量和需要提前下達采購訂單的時間存在著差異，各種因素交織在一起，會使得我們在生產(chǎn)相同數(shù)量成品后有多余的庫存，如下表所示。此種情況滾動累積之后，企業(yè)的庫存水位也就處于起伏狀態(tài)。但其保證物料齊套利用的基本邏輯沒有改變。
    看板模式的基本原理是先分析需求狀況，如果需求平穩(wěn)，通過對物料的采購前置時間、最小采購量等信息，計算出看板數(shù)量，以看板作為采購訂單發(fā)出的依據(jù)。以電腦板采用兩張看板為例，每張看板容量是4箱電腦板。根據(jù)原材料的最小采購批量以及采購周期，當?shù)谝粡埧窗宓?箱電腦板消耗完畢后開始安排采購，在第二張看板快消耗完畢時，新采購的電腦板到貨，如此滾動，我們最多會保持一張看板的庫存。

    二 “條條大路通羅馬”，殊途同歸
    根本目的一致。兩種模式都會用到一些基本的數(shù)據(jù)，比如BOM結構分析，工藝路線安排， 原材料ABC分類，這樣便于更精確地安排生產(chǎn)布局、庫房布局，同時為工廠內(nèi)的物流路線提供基本的依據(jù)，提高原材料供應服務的效率和針對性。同時，兩者對數(shù)據(jù)準確性要求都很高，采用MRP如果連采購前置時間、最小采購批量，甚至物料使用在哪個工序都不準確的話，就會對物料計劃、供應產(chǎn)生嚴重的影響，同樣，也不利于看板的計算。
    規(guī)劃分析一致。MRP的邏輯是沒有需求，就不會有生產(chǎn)工單，沒有生產(chǎn)工單，就不會有物料需求的產(chǎn)生。同理，沒有需求，也不會驅(qū)動看板的產(chǎn)生。
    執(zhí)行紀律一致。如同其他工具一樣，沒有好的習慣，就不會發(fā)揮工具的最大作用。比如，系統(tǒng)里數(shù)據(jù)的及時維護、修改，假如生產(chǎn)工單的開始日期應該向后調(diào)整而沒有調(diào)整，就會有大量的物料到達，而沒有被使用。同理，假如未來需求降低，沒有及時調(diào)整看板數(shù)量，也會造成庫存積壓。
    動態(tài)調(diào)整一致。當以下情形發(fā)生時，不論MRP還是看板，都需要調(diào)整相應的參數(shù)和相關的數(shù)據(jù)信息。
    需求波動比較大；
    原材料供應信息變化，如采購前置時間、最小采購批量、市場供應緊張等。
    工藝發(fā)生變更，如合并工位、生產(chǎn)線重新規(guī)劃等。
    工程變更，取消或者新增加某些物料的使用，物料使用量有所增減等。
    其他情況。
    數(shù)據(jù)集成一致。MRP和看板，都需要大量的基礎數(shù)據(jù)，而經(jīng)過分析整理的數(shù)據(jù)才是有效的信息。所以兩者承載的數(shù)據(jù)，是信息的重要來源。
    財務影響一致。可以認為，MPR和看板承載的信息，可以最終反應在財務上的賬目上。信息流、物料流、資金流三者高度一致，才是生產(chǎn)企業(yè)運行平穩(wěn)的表現(xiàn)。MRP里和看板上的信息，代表著物料和資金的流動，而財務因素也會影響到MRP和看板的日常管理。

    三 “功夫在詩外”，“差之毫厘，謬以千里”
    實施的前提不同。看板實施的重要前提是生產(chǎn)均衡、平穩(wěn)，同時要在其他精益生產(chǎn)的條件需要具備，如價值流程圖分析、流程支持等。MRP對大批量生產(chǎn)更有優(yōu)勢。同時，實施看板對人員、流程的要求更好。
    需求觸發(fā)點不同。看板拉動物料的觸發(fā)點是實際生產(chǎn)用量，當原材料被實際消耗時，才會驅(qū)動采購。MRP依據(jù)的是計劃或者預測，如果產(chǎn)能允許，原材料會按需要的日期采購源源不斷地到貨。
    資源整合度不同。看板更側(cè)重現(xiàn)場管理，整合資源度會更高，通過目視化將需求、生產(chǎn)、供應等部門緊密地聯(lián)系在一起。MRP系統(tǒng)也會整合相應資源，但是因為各種數(shù)據(jù)都存在于大型操作系統(tǒng)和計算機內(nèi)，整合度相對來說不高。
    運作的模式不同。看板強調(diào)的是目視化，實地、實物的管理，每張看板的容量需要綜合考慮，如人體工程學、包裝方式等。MRP主要通過電腦、操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)等進行工作，關注點更多的是數(shù)量和時間，而較少關注原材料的實際情況，如體積、總量等。
    對庫存影響不同。看板根據(jù)原材料的ABC分運行不同張數(shù)的看板，比如A類物料多張看板，C類物料2張看板。MRP雖然也會對原材料進行ABC分類，但基本上是類似于2張看板。從某種意義上看，庫存相對較高。
    反應靈敏度不同。因為看板是從真實的需求、真實的消耗出發(fā)，對相關信息的靈敏度會高于MRP系統(tǒng)。然而，因為在看板操作下，會將原材料打散到實際使用的層次，對于成品的把握有可能會“只見樹木不見森林”，而MRP在進行某些分析方面，會強于看板。

    四 “亂花漸欲迷人眼”，如何選擇
    其實，任何工具都會有優(yōu)勢和不足，選擇何種工具，需要結合現(xiàn)有的業(yè)務模式和生產(chǎn)模式才最有效。而且，工具解決不了商業(yè)和運作上的問題。如果完全依賴工具，而不去根本解決不適應形勢的流程、規(guī)章，不能起到應該有的作用，所以大多數(shù)時候不是工具本身的失誤。
    “亂花漸欲迷人眼”，哪里才是關鍵點？MRP與看板都會面臨選擇。